《VUCA时代人才管理之道》

VUCA时代人才管理之道
【课程背景】
万科、龙湖、保利等龙头企业持续稳健发展，旭辉、中梁、阳光城等新兴企业的异军
突起无不证明，人才的重要。未来企业竞争，看似是模式、产品、规模、效率等的竞争
，其根本却是“人效竞争”。企业管理重心应着力于人才发展、吸引、管理、激励及保留
等。
企业人力资源管理工作成效的好坏，很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理
部门及其工作成效，而取决于企业各部门的管理者在人力资源管理方面的意识和作为。

研究表明，75%的经理人没有接受过专业的人力资源管理训练就直接上岗，他们在成
为经理人后是企业付出了经营损失与机会沉没成本，才教会他们如何成为一名合格的经
理人。
而这样的管理人才培养模式，成本未免太高了些。
管理中经常遇到以下问题：
● 人力成本日益走高，好不容易培养出来的人，刚刚上手却要离开；
● 公司发展迅速，人才却捉襟见肘；
●
市场从来不缺求职之人，但想招的人招不到，招来的货不对版，对版的人同床异梦；
●
业务骨干上成长起来的管理者，依然习惯于发挥自己的技术优势，却忽略团队人才识别
、挖掘、培养和引导，使技术巨人变成管理矮子；
●
经理人面试太随意、管理太任性、异议不回应，产生纠纷就推诿，发生离职就抱怨；
● 人力资源工作该谁干?
● 人力资源管理是谁家的孩子? 谁的孩子又该谁抱走呢？
越来越多“95、00后”涌入职场，非人力资源管理者的人力资源管理显得尤为重要！

【课程收益】
• 20组实用人才管理工具包
• 3大测评工具为管理的科学性保驾护航
• 《非人管理》落地工具包
• 9大场景真实再现人才管理的挑战

【授课时间】 2天，6小时/天
【授课对象】 新晋管理者，中高层管理者
【课程逻辑】




【课程大纲】
导论：21世纪中高层管理者最重要的技能——人才管理
一、企业核心竞争力与人才梯队建设
二、解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设
三、企业战略与人才梯队建设的关系
案例赏析：标杆企业的人才梯队建设案例
四、建立人才梯队的动态发展路径
1. 四种人才发展模式对比分析
2. 关键人才在梯队中的发展路径规划
3. 现职岗位人才的发展路径
4. 岗位备选人才的发展路径

第一讲：追本溯源有的放矢
定位篇——人力资源的职能定位
一、人力资源管理者的角色定位
1. 传统人事管理VS战略人力资源管理
2. 人力资源管理者与直线经理之间的关系
二、人力资源职能的核心模块及其内在关系

第二讲：知己知彼，百战不殆
认知篇—直线经理如何自我认知
一、企业组织架构“金字塔”
1. 高层——做正确的事情
2. 中层——正确的做事情
3. 基层——把事情做正确
二、直线经理的观念与定位误区
1. 一大软肋
2. 两个瓶颈
3. 三个障碍
三、直线经理的组织定位
1. 司机vs乘客
2. 工作角色七个转变
案例分享：领导有方
四、直线经理的角色定位
1. 伙伴
2. 教练
3. 专家
4. 记录员
5. 裁判员
案例：五类角色的演练

第三讲：望闻问切德能勤绩
选人篇——直线经理如何选择下属
一、知己所需
1. 岗位分析的流程
2. 职位分析的方法
3. 如何确定招聘需求
案例工具：《人力资源经理职位说明书》
二、辩才有法
1. 小组讨论法
2. STAR面试法
3. 行为观察法
4. 评价中心法
5. 无领导小组
6. 高效利用岗位胜任力模型
三、选人原则
1. 先内后外
2. 先德后才
3. 人人匹配，人岗匹配
4. 望闻问切，宁缺毋滥
实战演练：如何应对面试中的实战问题
1. 两个人都很好，选哪一个
2. 看好的人薪酬要求太高，怎么办？
3. 人力资源部找的人都不合适，怎么办？

第四讲：运筹帷幄，用兵如神
用人篇——直线经理如何有效的用人
一、用人所能
直线经理对四类不同下属的带领方法
1. 命令式：高任务—低关系
2. 说服式：高任务—高关系
3. 参与式：低任务—高关系
4. 授权式：低任务—低关系
工具：情景领导力模型
二、用人所长
1. 基于“对岗”管理的人力应用
1）“因岗”分析法
2）知识结构分析
3）素质基础分析
2. 基于“对人”管理的人力应用
1）“因人”分析法
工具：霍兰德职业兴趣测量
2）社会经验分析
3）冰山模型
三、用人所愿
1. 行为意愿分析
2. 个人阶段需求分析职业生涯
3. 个人资源分析人力资本
4. 家庭社会环境分析环境影响
四、用人有道
1. 人才晋升机制
2. 人才储备计划
3. 人员淘汰机制
4. 人才激励机制
五、用人原则
1. 时间有序，空间配置
2. 能位对应，动态适应
3. 要素有用；同素异构
4. 公平竞争，互补增值

第五讲：身体力行言传身教
育人篇——直线经理如何培育下属
一、培训目标
1. 利益共同体
2. 事业共同体
3. 感情共同体
二、育人方法
案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示
1. 如何进行师带徒机制
2. 如何实施接班人计划
3. 如何将建立标杆管理
分享：一分钟培训——工作指导法
三、做好培训效果有效转化的桥梁
1. 如何支持下属学习
2. 如何有效提供平台
3. 如何有效实施影响
4. 如何做到结果创新和田十二法
实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”后“持续监督”
5. 如何评估下属转化——柯氏四级评估法误区
四、指导、辅导、教导与引导的四导法则
1. 如何带新兵
2. 如何培养90后的下属
3. 如何提升问题员工的能力
4. 下属怎么教也学不会怎么办？
5. 下属能力很强，如何培养？
6. 下属是老员工，如何培养？
五. 育人原则
1. 需求摸清；对症下药
2. 缺啥补啥；急用先学
3. 言传身教；身体力行
4. 因材施教；积极转化
5. 授人以渔，授人以欲

第六讲：感情引导梦想激励
留人篇——直线经理如何留人
一、直线经理薪酬功能的认知
1. 工资解析-保障吃得饱
2. 奖金解析-保障干得好
3. 股票分红-保障干的久
4. 福利解析-保障干的稳
二、直线经理的基层激励原则
1. 物质和精神激励
2. 及时性原则
3. 同一性原则
4. 预告性原则
5. 开发性原则
三、直线经理留人的吸引力法则
1. 动之以情
2. 晓之以理
3. 激之以义
4. 诱之以利
5. 本土文化，综合应用
四、直线经理的影响力塑造
1. 耳濡目染
2. 心领神会
3. 身体力行
4. 言传身教
5. 直线经理的“四心”激励模型
1）崇敬之心
2）感动之心
3）积极之心
4）升华之心
五、500强企业8位一体的留人模式
1. 愿景感召
2. 文化留人
3. 事业留人
4. 感情留人
5. 待遇留人
6. 机制留人
7. 学习留人
8. 魅力留人
六、留人原则
1. 薪酬设置，合法合理
2. 保障生存，提升品质
3. 留人留心，感情融通
4. 身体力行，梦想激励
工具：团队共创建立基层有效的激励模型！

课程综合演练：
人才管理闯关演练：
人才管理第一关：选择人——STAR人才甄选
学员练习：哪些是招聘时的好问题
人才管理第二关：要求人——员工情境授权
小组讨论：项目部经理如何布置任务
人才管理第三关：激励人——非物质激励法
小组讨论：房地产企业有多少种激励员工的方法
人才管理第四关：培养人——成功型辅导、改进型辅导、管理绩效问题、教练式辅导
学员练习：房地产情景辅导评判
综合演练+讲师点评
课程总结

最后说明：
为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将在培训前2-
3周与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整为最符合企业实际情况的个性化方案
。
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改进辅导


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