银行业战略性人力资源管理
 
【课程背景】
员工没有绩效，企业就没有利润。在市场竞争中，取得主导地位的总是那些高绩效的团队。绩效管理是人力资源管理的重点和难点。
在2009年的全球金融危机中，华尔街五大投资银行贝尔斯登、美林证券、雷曼兄弟等三家迅速倒闭或被收购，还有两家高盛、摩根士丹利至今仍在垂危中挣扎。这说明，“巨无霸”并不是他们的免死金牌，利润才是银行业生存的真理。加强绩效管理是银行提升效益，促进员工高效工作的必由之路。
作为人力资源3P的核心部分，绩效管理体系与银行管理、销售和服务等工作密切。加强绩效管理培训是提升考核有效性和员工积极性，增强员工责任心，降低成本，减少浪费的必要途径。

【适用对象】银行中高层干部、人力资源管理人员
【课程时间】2天

课程大纲
第一部分 战略性人力资源管理体系
 现代企业人力资源管理的使命
 人力资源在企业管理中的定位
 人力资源与传统人事管理的区别
 案例：德意志银行的人力资源管理
 职位评估、绩效考核与薪酬管理三大系统之间的关系
 如何将人力资源导入企业战略层面？
 人力资源管理体系的形成
第二部分：岗位分析与职业发展
第一单元：基础工作的辅垫：岗位分析
 职位分析的作用
 企业的组织设计
 管理宽度的控制
 5种职位分析方法
 职位分析的内容
 职位说明书的编写

第二单元 培训与职业发展
 培训目标的设定
 战略性培训体系设计
 员工职业发展的四大误区
 职业发展的三环模型

第三部分：银行业企业薪酬设计
 薪酬管理中常见的问题
 薪酬的结构设计
 薪酬要素的四种评价方法
 薪酬等级的重合度、级差
 薪酬战略与薪酬调查
 奖金与浮动薪酬设计
 领导、技术、销售三类人员的浮动薪酬设计

第四部分：银行业绩效管理体系设计
第一单元 绩效管理的必要性
 案例：汽车、马车的对比与绩效管理的关系
 什么是绩效、绩效管理？
 绩效管理的“一二三法则”
 绩效管理的流程：PDCA循环
 绩效管理的重要性与必要性
 传统的考核与绩效考核的关系
 绩效管理在人力资源管理中的重要地位
 绩效管理与实现企业发展战略的关系
 绩效管理“三心”：领导关心、HR热心、员工用心
 视频片断：员工为何对绩效考核“漠不关心？

第二单元 建立绩效管理体系
 指标与目标的联系与区别
 绩效考核与绩效管理的关系
 建立战略绩效管理体系
 绩效管理委员会的建立与作用
 小组讨论：绩效管理委员会如何发挥作用？
 KPI的特点与应用
 BSC的兴起与应用
 财务指标与行为指标的关系
 KPI、BSC、MBO的区别与联系
 不同考核工具的综合运用

第三单元 岗位责任与关键绩效指标
 确定岗位应负责任的步骤
 确定岗位的定位
 确定岗位的工作与应付责任
 确定岗位的任职资格
 提炼关键绩效指标的方法
 岗位说明书
 鱼骨图法
 价值树法
 主基二元法确定部门的关键指标
 银行业关键岗位的KPI设置
 案例：难以量化的岗位如何确定KPI？

第四单元 绩效目标承诺书
 绩效目标责任书的构成
 目标责任书的主要内容
 员工个人绩效承诺（PBC）
 案例：IBM公司的员工PBC
 指标的定义与说明
 KPI词典的建立与意义

第五单元 绩效改进计划
 考核数据的收集方法
 数据的整理与记录
 员工个人绩效分析
 业绩不佳员工的辅导
 个人改进计划（Performance Improvement Plan）
 制订员工PIP的流程及步骤

第六单元 绩效沟通与反馈
 绩效考核的步骤与方法
 绩效面谈三步骤
 绩效面谈中常见的误区
 绩效面谈与员工性格的关系
 绩效面谈与企业文化的关系
 角色扮演：如何开展成功的绩效面谈？

第七单元 绩效考核结果的应用
 考核结果的综合分析
 如何利用绩效管理提升员工绩效？
 考核结果与员工晋升
 考核结果与员工招聘
 考核结果与培训需求
 考核结果与末位淘汰
 考核结果与奖励发放
 案例：广东某商业银行的考核结果应用

第八单元 绩效管理制度与流程
 绩效管理制度的成功要素
 绩效管理制度的流程
 分层、分类进行考核考核周期
 考核的责任与考核的关系
 高层管理人员的考核
 案例：考核试点与全面推广
 绩效管理过程中常见的问题讨论
 分析：绩效管理面临的八大考验
 绩效管理“失效”的原因分析

 课程总结、答疑

郑君老师的其它课程