精品-如何通过明确目标岗位责任和绩效管理提高执行力

如何通过明确目标岗位责任和绩效管理提高执行力
——KPI绩效考核指标设计的来源
主讲老师：王万多
【课程背景】
对于现今的企业来说，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。导入KPI绩效管理是大多数企业选择的方式，然而在导入过程中我们发现企业管理经常出现如下问题：
为什么根本找不到可量化的指标？
为什么被考核者根本不接受、不认可甚至抵触绩效考核？
为什么绩效考核效果貌似很好，实际并没有帮助公司实现效益提升？
为什么被考核者觉得增加了额外的要求和工作量，怨声载道？
为什么推进绩效考核多年，员工麻木，逐步走向形式化了？
出现这些问题的主要原因主要是可量化绩效指标提取不准确造成的，那么，如何才能准确提取出来并形成系统化考核指标呢？
王老师通过1天-2天的分享，将多年咨询辅导百余家企业绩效考核的经验，总结提练出落地实战的关健绩效指标的三大方式，既目标量化法、流程量化法、职责量化法，并形成本公司的绩效考核指标库，确保后期绩效考核有效落地
【课程收益】
掌握目标制定中两仪三才，让目标落地
掌握流程设计中的四象八法，让流程执行
掌握岗位职责中的九宫十步走，让职责清晰
掌握绩效考核百宝箱，持续激励不是梦
实现绩效考核指标精准量化，提高员工认可度和实用性
激发员工积极工作，积极思考，积极参与，提高企业效益
激活员工原动力，自动自发的完成工作任务。
【课程特色】
知到：用故事的方式现场实例分析与问题讨论
得到：用咨询的方式现场练习与撰写方案
做到：用辅导的方式课后实战与持续提高
【授课方式】
案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习+课后作业
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、副总经理、总监、经理、主管等管理者及必要的基层员工。
【课程时间】
1天-2天
【课程大纲】
一、如何在企业目标中寻找可量化绩效考核的指标？
1、企业目标的构成(目标的两仪三才)
经营目标
收入目标
成本目标
利润目标
【案例分析】做一天和尚，撞一天钟
管理目标
系统化管理目标
数据化管理目标
人才管理目标
【案例分析】张总的报告式目标为什么不可取？
2、企业目标制定方法
正推法
反推法
按时间分解
团队三级目标
【案例分析】领导拍秃脑袋定目标，员工自在乐逍遥
【课堂练习】制自已部门月度目标
3、目标管理手册
【案例分析】XX公司目标规划手册
二、如何在企业流程中找到绩效考核量化指标？
1、流程BPC设计中的四个关键（四象）
流程节点
责任人
工作依据
工作记录
【案例分析】XX公司部门间是如何推诿扯皮的？
流程设计五步法
确定主要业务流程
确认关键节点动作的责任人
确认关键节点动作的工作标准
确认关键节点动作后的输出结果并形成记录
再确定第3步中是否需要跨责任人拆分成子流程
【课堂练习】制定自已一个主要业务流的流程图和要求表
三、如何规范岗位职责并找到绩效考核量化指标？
1、岗位职责设计6大原则
内容客观真实，坚持实事求是。
语言精确，杜绝模棱两可。
表达简练，避免官话套话。
内容全面，切勿以偏概全。
责任细化与量化，不能泛泛笼统
精心细致，保证工作质量
【案例分析】XXX集团公司的的岗位职责为什么形式化了？
2、岗位职责的构成（九宫）
谁来干
干什么
开到什么标准
【案例分析】快疯了的张经理：为什么岗位职责明确还是工作效率低，一团遭？
岗位职责表填写方法
注意事项
岗位职责表修订
开展岗位职责调查
【课堂练习】编制一张自己或下属的岗位职责表
企业开展工作分析的全流程(十步走)
第一步：组建小组
第二步：管理部组织培训
第三步：发放表格填写
第四步：部门回收
第五步：管理者修订下属的工作分析表
第六步：管理部汇总规范
第七步：发回部门管理者手中面谈
第八步：小组审核
第九步：定稿
第十步：批准发布
【案例解析】XXX公司岗位职责手册
四、如何从目标、流程、岗位职责中提取绩效考核量化指标形成指标库？
1、提取业绩考核指标的原则
具体
可度量（度、数、量、额、率）
可实现
现实的
有时限
2、责任分工
董事长、总经理，
各部门负责人、员工代表，
人力资源部
3、指标库内容
指标的名称
指标的定义
指标的目的或功能
指标库数据来源
制定绩效考核指标库的注意事项
争议性指标
去掉雷同性指标
去掉难定义指标
去掉非本岗位的、不能掌控的指标
多用正面指标
鼓励使用减少考核成本的指标
每年进行补充修订
【案例解析】各类型指标库的赏析点评

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