项目总角色定位与能力提升(2.0版)

  培训讲师:刘祥

讲师背景:
刘祥老师国家监理工程师,高级工程师江苏海洋大学工民建专业,学士南京大学MBA,企业投资与成长专业清华大学、博众研究院等客座教授30年从事工程与成本管理经验曾任江苏建业建工集团副总经理曾任中国江苏国际工程公司海外项目经理实战经验:从92年毕业 详细>>

刘祥
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项目总角色定位与能力提升(2.0版)详细内容

项目总角色定位与能力提升(2.0版)


项目总角色定位与能力提升

“全流程干货培训 + 标杆项目实操解读 +系统性项目管理”
第一讲 项目总角色定位管理(时间:一天)
项目总—冲锋大将、立足之本。今后的房地产市场必将面临更为残酷的竞争,“增利润
、降成本、保品质、去库存”,要求项目总必须有经营视角、战略导向、紧跟政策、实操
落地的能力。董事长的苦恼“拿了很多地,却没有可以放心使用的项目总…”房产行业下半
场是比拼人才和产品力的时代,可以说项目总的水平,将直接决定项目开发成功关键及
盈利水平,甚至生死。项目总能力是公司持续发展的立足之本,行业形势越不好,项目
总领导下的关键团队的作用越大,然而其流失率却越高,要会干、会说、还要会带团队
。”搭好平台、给够激励、爆发潜能、成就共享”,多年来的行业发展证明,从内部挖掘
提升自己的项目总,才是最有效和最好用的。
基层员工多谈薪资,少谈股权,中高层股权激励要创新,只谈情怀不给钱的激励机制
都是耍流氓。
项目总管理痛点:接力赛最后一棒,前期设计和招采的问题,进度、成本带来质量压
力,都在这一棒暴露,如何前置、必须要把问题解决在前段?职能部门本位主义严重,
专业部门各自为阵、跨部门协作费时费心,如何掌握沟通技巧、高效协调资源,让项目
员工快乐阳光工作?如何与合作供方及政府监管部门谈判以获得更好的项目支持?如何
控制施工进度、合约界面、过程成本、项目风险及如何解决过程常见的质量通病?
项目总经理要抓好项目成功关键的三个70%:土地投资决定项目成败的70%,要永远放
在第一位;设计成本占到总成本的70%,要做好图纸会审、产品定位和相关工作;前期策
划决定运营成功的70%,要参与到前期策划。
项目总的素质要求:“打破部门间的技术壁垒,项目总要做到懂而不是会”。
项目总经理培训着眼未来项目总经理的需要,系统全面科学规划,将培养过程规划为
6大模块,针对性开展6大关键专业力及团队管理能力的培养。专业能力涵盖投资策划、
营销、运营、工程、财务、成本、客户关系等各业务领域,从而助力学员未来胜任项目
总经理岗位。
工程管理:施工管理策划、施工组织、协调、合作供方管理、变更签证、合同执行、
进度、质量安全文明、竣工验收及交付。关系协调:内外部利益主体的关系协调。成本
管理:满足公司经营目标要求,做好现场动态成本管理。设计管理:参入项目设计前置
管理,保证项目收益最大化。资金管理:参入制定并实施资金计划,做好日常项目费用
收支管理。客户管理:按期交楼,配合营销、物业提升客户满意度。团队管理:沟通、
分享、交流,营造快乐高效执行氛围。


第一节 项目总的能力要求及提升路径
工程虽然是在甲方管理下形成,但如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系,
取得供方的认可,完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理,将很难达到质量目标。甲方
不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、
扯皮、推诿等几乎都与此有关,结果是工期、质量和成本三大管理失控。
房地产开发是典型的资源整合型,一定会遇到许多的困难和挑战,不可预见的事情很多
。每个项目都是相似的,但又各不同,在处理问题时,要积极面对、敢于担当。发现主
要问题和矛盾并尽快去解决它,是一个项目现场管理成功的关键。项目管理者首先要有
观念的改变,其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变,才能承担起甲方项
目管理的责任。
1. 项目总需要什么样的素质专业知识?---以碧桂园为例

六大素质要求:追求卓越、客户导向、突破执行、结果导向、资源融合、团队管理



六方面知识:拿地投资、成本管理、进度管理、品质管控、快速去化、开发报建
➢ 四大关键任务:土地决策、开盘抢工、实测实量、开盘销售
➢ 如何提升能力:学习计划、轮岗计划、内部导师、学考结合
讨论:上述素质及知识要求是否有问题?
案例:开工受阻项目总怎么办?
2. 项目部如何进行拿地决策及风险把控
➢ 城市地图指引下的拿地策略
➢ 公开市场拿地的坑有哪些
➢ 二级市场拿地的坑怎样规避
➢ 多部门协作考察测算,降低拿地风险
讨论:公司拿地上有什么教训
➢ 案例:新总包进度慢项目总怎么办?
3. 项目总须关注的成本与招标考察要点
➢ 土地阶段目标成本如何测算
➢ 启动与设计阶段目标成本测算
讨论:测算的常见风险点有哪些
➢ 目标成本对企业管理的借鉴(关注客户-
目标客户能接受、企业能盈利的成本,营销、设计、工程、物业如何以终为始,
打造客户需要的好产品,如何保证真金白银的盈利而非帐面盈利?)
展示:某项目土地及启动阶段目标成本测算
案例:公司制度不健全、不适用项目总怎么办

总包考察如何炼就火眼金睛(考察项目颜值是否过关、是临时美容?是外界压力还
是实力造就,项目规模、业态匹配吗?价格、意愿及老板个性与公司的契合吗?
关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗?)
➢ 展示:龙湖总包考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑(绝对实力不等于与相对实力,态度与实力哪个更重
要,企业与个人诚信如何判断,常见问题应对)。
➢ 为什么要重点关注关键人财务能力的变化而不是其公司的财务能力
讨论:公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训,原因是什么?
案例:模范总包是怎么蜕变为问题总包的(DH)
4、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓
➢ 什么样的人才是合格的工程师?
讨论:如何判断员工是否是一个优秀的工程师?
讨论:PHC桩为何要堵芯,房间砌体顶部为何要塞紧,电缆为何是一股股细线,为
什么消防水泵不用变频的,为什么工程量计算有的用净尺寸、有的用中心线?
➢ 高效工程师的行为要求
➢ 工程师的专业能力要求

工程师的管理能力要求(项目实施程序能力、合同管理能力、计划管理能力、现场
协调能力)
案例: 45天内展示区如何从开工到完美展示?
话题 1、项目团队稳定与协作的重要性(如何提升团队士气?)
2、项目总经理如何创造良好的外部条件;
3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍(激励引发团队狼性)
5、解读:如何做好对合作供方的优秀管理

关键:对监理、承包商在过程中强化各级参与者的责任意识,积极引导、强化我们是同
路人的理念。要求对于现场因能力不足而非态度引起的施工问题,要站在帮抚的角度,
在过程中严格督促。
甲方、监理、总包在项目中的地位及作用分析
甲方、监理、总包同属一个集团时如何管理(龙湖在06年前总包都是老板的朋友,照样
创造了一个个精品工程,碧桂园等广东企业在广东时,设计、施工、装修都是内部单位
,还生产管桩,恒大至今在许多项目上监理都是内部的,内部协作与市场化配置资源各
有特点,关键是是否适合企业目前情况,能否针对各自特点进行有效管理,建造好房子
才是关键)
➢ 总包与甲方为同一集团时双方如何摆正各自关系
➢ 总包为集团内单位对项目实施的优势与劣势
➢ 严格管理,提高其能力才是对内部总包的真正爱护
➢ 总包选择从内部为主走向市场为主是规模房企的必由之路
注意:施工班组是施工的实际操作者,其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质
量水平。
分享:标杆企业总包选择标准(资金实力+自身管理水平)
思考:总包、门窗为公司内部配套单位时如何减少扯皮?
分享:标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度
分享1、LH集团总包工程标准合同文本
强调:要开好各项工程进场交底会
关于监理公司管理----如何提高监理的责任意识与能力
➢ 严格工作纪律与日常行为管理
➢ 学习图纸与规范提高监理能力
➢ 把握其能力,提高监理绩效
管理方针:“信任、支持、监控”
现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。(要保持高层互动)

第二节 项目营销管理与策划大价值
前言:什么是策划?
策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划,它是个人、企业、组织为了达到一定
的目的,充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上,遵循一定的方法或者规则,对
未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的准备方案。
1、事半功倍的前期项目管理策划

事前控制是关键,为实现快速开工、快速开盘,项目开展前期必须要成立策划小组,从
全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序,开工前
把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来,理清各种因素的逻辑关系,以形成系统的
解决方案。
分享:碧桂园展示区快速完美开放及高周转要求 PPT
2、策划确立项目生产目标
1) 进度目标策划 2) 质量目标策划 3) 销售配合目标策划
4)总包标段划分策划 5)合理最短工期策划
3、项目开发总平面管理策划(总图运营能力)
1)、总平面管理规划概念 2)、总平面规划布置内容:
案例:决战示范区---工程管理最大的创新与挑战
地产核心竞争力:“优秀示范区展示是总平面策划的前提,也是工程对营销最给力支持。
注意:示范区一定要让客户有归家的感觉和向往....
案例分享:龙湖、万科、碧桂园示范区赏析
提醒:临时景观示范区带来的维权风险!
挑战:示范区要求工期紧、质量高、展示效果好!

项目部要深度对接总平面策划,综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布
置、各类管线预埋及安全通道防护措施等,编制示范区工程实施全景计划 。
价值链接:“工地开放日+业主恳谈会”
问题解决:分析管线布置综合平衡技术应用
案例:三四线城市团队管理(没有合适的人才怎么办,新员工如何带?)
结语:“项目管理能做到,又有最好的效益,为什么不好好策划?”
切记:项目大价值是策划出来的,不是控制出来的 !
5、分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)
1)请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑。
2)请对标本企业项目运用的现状,谈谈你好建议、好做法。
第二讲 项目总设计、运营与工程管理能力实战解析(1天)

第一节、项目总视角的设计与运营管理
其1、项目总规划图管理---基于收益最大化视角进行总图规划
龙湖案例:如何用足指标与货值最大化
龙湖案例:赠绿与底层挖掘,提高产品价值
龙湖案例:减少配套与入口降低项目成本
讨论:公司各部门如何在总图阶段发挥专业作用?
其2、项目启动会与项目定位
展示:龙湖某项目启动会内容(部分)
展示:龙湖某项目定位报告
讨论:我们如何借鉴龙湖的启动会
其3、项目运营管理之政府报建
政府报建在项目开发中直接影响项目的融资、开工建设、销售回款与后期能否按时交付
,是公司实现项目目标的关键。开发报建要“精心策划,狠抓落实,办事高效”,才能有
效降低开发成本,缩短开发周期。项目总须对对关键报建亲自协调!
➢ 开发部职能及人员能力要求
➢ 规划建设类报建
(用地规划许可证、规划方案、环评人防等专业规划、建设工程规划许可证、施工
许可证)
案例:为何规划方案公示花了7个月
➢ 国土销售类报建
(建设用地批准书、国有土地使用证、预售许可证、商品房屋面积实测及初始登记
、 土地使用权转移登记(交易过户))
案例:一波三折的总包合同备案
展示:开盘销售主要证件及要求
➢ 配套报建类报建(临时水电、地名批复、正式水电申请、配套工程移交)
➢ 各项验收工作类(规划验收、质量验收、人防验收、消防验收 、环保验收
、节能验收、竣工验收备案、防雷验收、园林绿化验收、正式水电气验收、档案验
收)
讨论:公司在报建过程中有哪些经验教训
➢ 龙湖报建敏感点分享(重点介绍方案阶段与验收阶段的一些注意事项)


第二节、工程进度计划管理



工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地
产工程师在头脑中把房子盖起来,做到心中有数,同时也将各部门工作衔接起来,做到
步调一致。
计划执行的稳定性,是项目管理能力的集中体现。
重点关注:项目里程碑节点及基准工期
1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制
一级计划:公司2—3年的战略经营计划
二级计划:项目开发重要节点操作计划
三级计划:项目具体实施作业计划
思考:如何使计划管理变得可知、可控、可预测?
第1、做好项目总体控制计划编制;第2、做好项目进度计划保证措施
分享:万科集团关注里程碑节点
讨论1:分析日常计划管理不力的主要原因
讨论2:分析项目部现场执行对工程计划的影响
进度管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)
分享1:LH集团完整三级计划制度体系
分享2:LH如何进行项目年度计划沟通
展示:万达广场计划模板


第三节 工程质量精细化过程管控



质量是客户满意度中的保健因子,是企业的生命;房地产的竞争最终将是产品技术与质
量的竞争,以及在才基础上的开发效率竞争,而非营销概念的竞争。
回顾1:标杆企业工程质量管理发展历程
回顾2:标杆企业工程质量“三全”管理思想
分享1:万科相对完善的质量管理理念
分享2:万科工程质量管理理念一些特点
建议1:让体系落地◆设置完善的组织架构
建议2:改进质量先从解决业主投诉做起
剖析自我:让我们行动起来吧!
行动第一步:统一思想、改变习惯; 行动第二步:抓住前端、优化设计
行动第三步:控住中间、过程控制; 行动第四步:管好后端、项目后评估
切记:最难不是体系搭建,而是执行、执行!
解读:执行---工程质量现场管理最有效8大控制环节
1、合作技术交底 2、质量样板引路
3、工程质量巡检 4、要让问题可视化
5、监理公司管理 6、实测实量
7、例会制度管理 8、竣工验收与交付
关键:要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力!
分享:龙湖质量管理主要做法
案例:龙湖客户敏感点管理
1、展示—龙湖的工程样板先行效果
2、展示—龙湖样板点评会议管理
3、展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点
4、一些质量通病图片a混凝土通病;b渗漏防治;c空鼓裂缝问题
思考1、国标规范的“问题”---
以终为始,规范只是事后验收,缺少实用节点,质量通病防不胜防。
思考2、设计图纸错漏碰太多,“边设计边施工”成常态,质量和进度如何确保?
思考3:如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?
(1)综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法
(2)排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
案例分享:龙湖某项目工程管理总结.PPT
分组讨论与交流:时间15分钟(老师做讨论总结)
1)请分析贵司工程进度与过程质量管理存在的主要问题、困惑有哪些?主要原因是什么

2)请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。
小结:。
最后:本次特训课程回顾总结及我的三个建议


 

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