《对团队的绩效管理》

对团队的绩效管理

课程背景：
绩效管理，是经理人一切管理活动的核心。经理人绩效管理的能力，直接决定着员工
工作状态、团队士气和团队绩效。所以，绩效管理课程，被普遍认为是经理人领导力课
程中最核心的内容。
《对团队的绩效管理》，是一门投资上百万的大制作的情境化视频导引教学课程，包含
理念、情境、案例、工具、方法、技能及大量演练。
该课程的开发，完全基于绩效管理实战需要，以绩效管理的完整流程为设计逻辑，从
计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、结果应用等各环节大量实践中的案例入手
，提炼出最普遍、最典型的问题，并把问题还原到特定情境，用情景剧的形式呈现，启
发学员思考、讨论和分析，进而借助课程提供的方法论和工具，掌握正确的做法。
这样的训练性教学，使得这门课非常实用、接地气，受到学员的一致认可，被认为是
目前最本土化、最有价值的绩效管理培训课程，是经理人管理能力快速提升的有效途径
。

课程收益：
本课程可以显著改进管理者在对团队绩效管理中的技能，在指标沟通、计划制定、检查
、辅导、激励等方面获得专业训练：
●
深刻理解绩效管理“沟通、承诺、发展”的过程；能陈述绩效管理的价值作用及主要工作
；
● 认同绩效管理的价值和“重心在人”的核心理念；
●
能够运用相关知识与工具完成目标分解、确定员工考核指标、考核评估、绩效反馈以及
末位淘汰等重要绩效管理工作。

课程模式：本课程“技能”学习部分采用“刻意训练”的教学模式：
● 观看情境视频
● 归纳问题
● 阐述原理
● 解析关键能力
● 一对一过招
● 情境演练

课程逻辑：
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课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业各级带团队的管理者
课程方式：讲师讲授+视频引导+情境演练+案例分析+行动学习+角色扮演

课程大纲
基础篇：绩效管理基础知识
学习目标：
● 明白基于人性，必须要做绩效管理
● 理解完整的绩效管理流程的必要性
1. 管理学两个原理
讨论：绩效管理现状（现状与难点）
2. 绩效管理的意义
3. 绩效管理的分工
4. 绩效管理的基本要求
5. 绩效管理为什么难做？
6. 有秩序，还要有活力
7. IBM的绩效管理核心主张
8. 绩效管理流程

第一讲：无奈的经理
学习目标：
● 通过录像，反思自己公司的绩效现状
● 明白经理人对员工成长担负的责任
视频讨论：
1）经理为什么陷入烦恼？
2）该公司的绩效管理存在哪些问题？
3）多角度分析
1. 绩效管理是战略落地的重要手段
2. 员工的发展，经理的责任
3. 盖洛普：加盟公司，离开经理

第二讲：绩效的逻辑
学习目标：
● 明白年度计划沟通会的重要性
● 明白考核指标与战略目标的关系
● 理解平衡计分卡与PBC之间的关系
● 能够进行目标分解
1. 年度计划沟通会
视频讨论：
1）肖易的年度计划沟通会达到预期效果了吗？
2）如何才能做好年度计划沟通会？
2. 绩效的逻辑
1）使命、愿景、价值观
2）战略地图、平衡计分卡
3）PBC、绩效管理U型图
3. 如何做？
1）分解指标集
2）分解指标集的原则
练习：目标分解

第三讲：指标的沟通
学习目标：
● 理解PBC的并能掌握PBC的构成
● 能够为一个岗位设定PBC
● 能够正确的与员工做指标的沟通
● 能够说服与激励员工接受挑战性目标
讨论：
1）什么是PBC？
2）PBC与KPI有什么异同？
1. PBC的概念
2. PBC的构成
1）业绩目标；
2）人员管理目标；
3）个人发展目标
3. PBC的正确描述
小组练习：为某岗位制定季度PBC
4. 财务指标沟通
视频引导讨论：
1）PBC沟通前经理和员工分别应该做哪些准备？
2）肖易是如何说服朱晓红迎接挑战性目标的？
5. 沟通PBC前员工的准备
6. 激励员工接受有挑战的目标
7. 关键价值链：寻找实现财务指标的过程目标
8. 非财务性指标沟通
视频引导讨论：
1）这位经理与下属确定的非财务指标有哪些？非财务指标从哪儿来？
2）你认为他们关于非财务指标的沟通是否充分？
9. 如何设定有效的非财务指标
思考1：确定非财务指标应该遵循哪些原则？
思考2：概括沟通过程的一般步骤。
10. PBC目标选择的原则
11. 沟通PBC五步法
1）五个沟通步骤；
2）沟通与情境领导；
12. 书面承诺
1）为什么要书面承诺？
2）书面承诺好处是什么？

第四讲：经理对下属的敷衍
学习目标：
● 认识绩效反馈的重要性
● 警惕不恰当反馈可能的风险
1. 经理与下属的绩效反馈面谈
视频引导讨论：
1）该经理在绩效反馈中主要存在哪些问题？
2）这种绩效面谈方式有哪些潜在风险？
场景复盘：经理在绩效反馈中的问题
思考：如果你是这个下属，你会不会就此打住？接下来你该怎么办？

第五讲：必然的八卦
学习目标：
● 意识到非正式组织的背后作用
● 理解绩效辅导的意义
1. 非正式组织
视频引导讨论：录像中三人对经理的评价是否客观公正？
思考：非正式组织的成因和对你的启示。
2. 当正式反馈缺失会产生怎样的后果
讨论：员工的绩效表现与经理的正式反馈有什么关系？
3. 员工绩效表现反映绩效辅导价值
1）四个维度看为什么说“反馈出绩效”

第六讲：下属的争议
学习目标：
● 理解强制分布的原因
● 掌握避免主观性的策略
视频引导讨论：
1）面对下属的志得意满，经理该如何往下谈呢？
2）经理能否改变自己的决定，临时决定给下属一个B+？
思考：考核过程中，如何尽量限制经理个人的主观性？
1. 强制分布
讨论1：考核过程中，如何尽量限制经理个人的主观性？
讨论2：强制分布有什么优点？
2. 避免主观评价策略

第七讲：改进的面谈
学习目标：
● 能够正确的进行绩效面谈
● 能意识到主管在下属绩效管理中的影响力
1. 经理改进后的面谈
视频引导讨论：经理的这次面谈为什么取得好的效果？
思考：
1）直线经理在绩效管理中的角色和作用。
2）录像复盘，归纳改进点
2. 行政上级在绩效管理中的作用

第八讲：反馈与建议
学习目标：
● 能够正确处理员工的异议，同理心沟通
● 学会依照U型曲线流程进行绩效辅导
● 能够运用三段反馈技巧，运用四段建议法对员工提改进建议
1. 经理面对下属的异议
视频引导讨论：经理用什么方法应对下属的质疑？
思考：处理员工质疑的一般方法。
2. 绩效辅导过程中的U型曲线
1）先跟后带，有据可依
视频引导思考与分享：考核依据在考核面谈中的作用如何积累和收集考核依据?
2）情感回应，同理倾听
3）差距类比，处理异议
视频引导思考与分享：员工的异议是挑战还是机会？面对员工与同事比较，经理人如何
应对？
4）三段反馈的“我信息”法
视频引导思考与分享：录像中的经理对员工不足提出反馈使用了什么方法？尝试总结一
个反馈范式。
练习
5）绩效反馈的四段建议法
视频引导思考与分享：录像中经理人是如何向员工提改进建议的？尝试总结一个反馈范
式。
练习
6）绩效面谈六步法
综合演练：模拟一个绩效面谈，尽最大努力使用以上六个步骤和五个方法。

第九讲：同理心辅导
学习目标：
● 能够运用同理心处理员工情绪
● 能够运用ORID进行绩效面谈
视频引导讨论：录像中的经理对下属的绩效辅导有什么突破性进步？
1. 处理情绪
2. 陪伴员工思考的ORID
综合演练：再次模拟绩效面谈，要求尽量运用同理心，伴随员工完成思考过程。

第十讲：“脱轨”面对面
学习目标：
● 理解末尾淘汰的必要性
● 掌握进行末位淘汰的步骤
1. 怎样做末位淘汰
视频引导思考与分享：
1）经理淘汰绩效差的员工的理由有哪些？
2）他采用了哪些谈话策略？你对末位淘汰的态度。
2. 处理末位淘汰的步骤
3. 野蛮行径或者“假慈悲”
讨论：假如你是经理，再给你一次与这位下属面谈的机会，你将如何谈？
思考与分享：与绩效考核得A的优秀员工如何面谈？不面谈会有哪些潜在危险？
3. 警惕天花板，更警惕志得意满

第十一讲：结果应用
学习目标：理解考核结果应用的必要性
讨论：
1）绩效考核和考核结果应用的关系。
2）结果不应用会有哪些后果？
3）有哪些可能的结果应用？
1. 考核评价和结果应用的关系
2. 结果应用的范围

第十二讲：经理人的心得
学习目标：领会绩效管理的精髓
视频引导思考与分享：
1）三位经理人关于绩效管理的谈话对你有什么启发？
2）经过学习你对绩效管理的认知有哪些改变？
总结：绩效管理的含义
视频引导思考与分享：
1）这些人物的感言是否真实？
2）这样的绩效管理在你所在部门能取得什么样的成效？

小组做课程回顾——提炼与总结
制定行动计划

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