骨干员工领导力塑造营

1 开场

1.1 小故事：从第二次世界大战中苏联基辅保卫战惨败说起

1.2 课程收益

1.3 学习团队建设

2 管理沟通——领导力的基础之一

2.1 什么是沟通？

2.1.1 沟通成功的案例

2.1.2 沟通失败的视频

2.1.3 沟通模型

2.2 沟通不良的恶习

2.2.1 漏斗衰减效应

2.2.2 沟通小游戏

2.3 高效沟通的技能

2.3.1 双赢的心态

2.3.2 沟通的礼仪

2.3.2.1 案例分析：视频片段

2.3.3 听、说、问的技巧

2.3.3.1 听的技能

2.3.3.1.1 设身处地听

2.3.3.1.2 同理心

2.3.3.2 问的技能

2.3.3.2.1 开放式问题与封闭式问题

2.3.3.2.2 问题漏斗

2.3.3.3 说的技能

2.3.3.3.1 FAB法则

2.3.4 设身处地沟通

2.3.5 支持性沟通

2.3.5.1 辅导与咨询

2.3.5.2 支持性沟通的八大原则

2.3.5.3 沟通游戏

2.4 不同场合中的沟通技巧

2.4.1 不同级别的沟通技巧

2.4.1.1 对上沟通

2.4.1.2 平级沟通

2.4.1.3 对下沟通

2.4.2 公开与不公开场合的沟通技巧

2.4.2.1 演讲

2.4.2.2 会议沟通

2.4.2.3 面谈沟通

2.4.2.4 电话沟通

2.4.2.5 书信与电子邮件

2.4.3 增加说服力的十大技巧

3 性格分析——领导力的基础之二

3.1 气质与性格

3.1.1 四种气质

3.1.2 内向与外向

3.1.3 气质自我测评

3.2 九型人格

3.2.1 九型人格的基本特点

3.2.2 九型人格自我测评

3.3 色彩性格学

3.3.1 蓝色、绿色、红色、黄色性格

3.4 价值观成熟度

3.4.1 价值观成熟度模型

3.4.2 案例分析：如何判断一个人的价值观

3.5 内外控

3.5.1 内外控自我测评

3.6 心态

3.6.1 积极与消极心态

3.7 情商

3.7.1 情商与自和测评

3.7.2 情商修炼

3.8 学习风格

3.8.1 视觉、听觉、感觉型的特征

3.9 不同学习风格人员的沟通模式

4 基础领导力——开发自我意识、压力管理、时间管理

4.1 开发自我意识

4.1.1 技能评估

4.1.2 技能学习

4.1.3 游戏：你喜欢故事中的哪一位？

4.1.4 自我意识的案例

4.2 个人压力管理

4.2.1 技能评估

4.2.2 压力管理自我评估

4.2.3 压力管理的案例

4.2.4 长期和短期的压力管理练习

4.3 时间管理

4.3.1 四象限时间管理法

4.3.2 自动线时间管理法

4.3.3 精力曲线与干扰曲线

4.3.4 工作计划表

5 基础领导力——解决问题

5.1 技能评估

5.2 技能学习

5.2.1 分析性解决问题

5.2.1.1 分析性解决问题的步骤和局限

5.2.2 创造性解决问题

5.2.2.1 创造性解决问题的障碍和途径

5.2.2.2 突破概念障碍的方法

5.2.3 问题解决技能案例分析

5.2.4 创造性解决问题的应用练习

6 中级领导力——获得与使用权力

自我评估

6.1 技能学习

6.1.1 获得组织权力的策略

6.1.1.1 权力的必要性

6.1.1.2 个人权利的来源

6.1.1.3 职位权力的来源

6.1.2 将权力转变为领导力（影响力）

6.1.2.1 3R策略

6.1.2.2 特例：向上推销

6.1.2.3 反向：抵制影响企图

6.2 技能分析：

6.3 获得与使用权力案例分析：

6.4 技能练习

6.4.1 获得权力的练习：修补管理系统中的权力失效

7 中级领导力——激励他人

7.1 技能评估

7.2 技能学习

7.2.1 诊断工作绩效的问题

7.2.2 培育激励的工作环境

7.2.3 有效激励的要素

7.2.3.1 有效激励模型

7.2.3.2 建立清晰的绩效期望

7.2.3.3 强化促进绩效的行为

7.2.3.4 公正公平

7.2.3.5 适当的奖励和准确的反馈

7.3 技能分析

7.3.1 涉及动机的案例分析

7.4 技能练习

7.4.1 诊断工作绩效问题的练习

7.4.2 激励他人的活动练习

8 中级领导力——冲突管理

8.1 技能评估

8.2 技能学习

8.2.1 诊断冲突的类型

8.2.1.1 冲突的焦点

8.2.1.2 冲突的来源

8.2.2 选择适当的冲突管理策略

8.2.2.1 冲突管理的二维模型

8.2.2.2 冲突管理策略的比较

8.2.3 **协作解决人际冲突

8.2.3.1 协作性解决问题的框架和步骤

8.2.4 涉及人际冲突的案例分析

8.3 技能练习

8.3.1 诊断冲突来源练习

8.3.2 解决人际冲突练习

9 高级领导力——委派与授权

9.1 技能评估

9.2 技能学习

9.2.1 管理困境

9.2.1.1 恶劣的十二项

9.2.2 授权

9.2.2.1 授权的含义

9.2.2.2 授权的维度

9.2.2.3 怎样授权

9.2.2.3.1 阐述清晰的愿景和目标

9.2.2.3.2 培养个人的支配体验

9.2.2.3.3 塑造、支持、提供信息及资源等

9.2.2.4 授权的限制因素

9.2.3 委派

9.2.3.1 如何有效地委派

9.3 技能分析

9.3.1 涉及授权和委派的案例分析

9.4 技能练习

9.4.1 练习授权

10 高级领导力——团队合作与建设

10.1 技能评估

10.2 技能学习

10.2.1 团队的优势

10.2.2 团队发展的四个阶段

10.2.3 领导团队

10.2.3.1 发展可信性

10.2.3.2 描述愿景

10.2.4 团队成员

10.2.4.1 任务促进者角色

10.2.4.2 关系建立者角色

10.2.4.3 提供反馈

10.3 技能分析

10.3.1 建设有效团队的案例分析

10.4 技能练习

10.4.1 团队诊断和团队发展练习

11 高级领导力——领导力修炼

11.1 领导理论的基本框架

11.2 领导特征理论

11.2.1 领导力三特征

11.2.2 大五人格模型

11.2.3 魅力型领导

11.2.3.1 魅力型领导的特征

11.2.3.2 魅力型领导如何影响下属

11.2.3.3 如何成为魅力型领导

11.2.3.4 魅力型领导的缺陷

11.3 领导行为理论

11.3.1 俄亥俄大学模型

11.3.2 密立根大学模型

11.3.3 领导方格模型

11.3.4 历史中的实例

11.4 权变理论

11.4.1 费德勒模型

11.4.2 情景领导力模型

11.4.3 路径-目标模型

11.5  变革型领导

11.5.1 变革型领导与交易型领导的区别

11.5.2 变革型领导常用的四种手段

11.5.3 变革型领导如何发挥作用

11.6 领导变革

11.6.1 技能评估

11.6.2 技能学习

11.6.2.1 变革无处不在

11.6.2.2 稳定性趋向

11.6.3 领导积极变革的框架

11.6.3.1 创造积极的氛围

11.6.3.2 做好变革的准备

11.6.3.3 把积极的变革制度化

11.6.4 技能分析

11.6.4.1 变革失败的案例分析

11.6.5 技能练习

11.6.5.1 积极的组织诊断和变革练习

12 老师答疑

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