于彬彬老师的内训课程
课程大纲：章劳动定员定额基础节企业生产类型第二节企业生产过程第三节程序分析 第四节作业分析第五节动作分析第六节工时消耗分类第二章劳动定额的制定节劳动定额制定方法第二节统计定额第三节熟悉曲线第四节概率估工第三章测时法及标准时间的制定节测时法第二节工作评比第三节标准时间的制定第四章工作日写实与工作抽样节工作日写实 第二节工作抽样法第三节工作抽样法应用实例第五章预定动作时间标准节预定动作时间标准法概述第二节模特排时法第三节简易工作因素分析法第六章标准资料法节标准资料法的概念、特点和用途第二节标准资料的编制第三节标准资料法的应用第七章工作岗位
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劳动关系处理的原则：隐患险于明火,防范胜于救灾,责任重于泰山埋伏一：招聘管理1.1.填写＜职位申请表＞1.2.发放＜录用通知书＞1.3.体检埋伏二：入司手续管理2.1.填写＜员工登记表＞2.2.查验＜劳动关系证明＞2.3.员工档案转入/担保书2.4.签定＜劳动合同＞2.5.签定＜保密与同业禁止协议＞2.6.学习公司制度埋伏三：合同管理3.1劳动合同之试用期3.2劳动合同之违约金3.3劳动合同之赔偿金3.4劳动合同之公司制度3.5劳动合同之年终末位淘汰3.6劳动合同之工资3.7劳动合同之岗位3.8劳动合同之保险3.9劳动合同之更改3.10劳动合同之变更3.11劳动合同之合同期埋伏四：试用期管理4
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1. 薪酬体系建设1.1薪酬体系建设1.2薪酬体系建设项目存在的主要问题1.3薪酬体系建设项目的管理原则2. 薪酬项目启动2.1薪酬体系建设的时机2.2 如何进行薪酬项目的前期准备工作2.3 设计项目计划书 2.4 召开项目启动会3. 岗位评估与付酬水平设计3.1 如何进行岗位评估3.2 岗位评估流程设计3.3 成功掌握岗位评估会议3.4 薪酬水平设计4. 适岗度评估与薪酬酝酿4.1 如何评估任职人的适岗程度4.2 适岗度评估的流程设计及过程控制要点5. 薪酬体系设计5.1 薪酬体系几个模型5.2 如何为不同职位族设计不同的薪酬体系6．咨询项目的管理6.1如何选择薪酬项目的咨询公司6.2如何管
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部分：必须澄清的问题1.薪酬体系建设的“项目管理”1.1 薪酬体系建设的“项目管理”的定义是什么？1.2 谁为项目的结果负责？总经理or人力资源主管？1.3 人力资源主管在项目中是什么角色？2.薪酬体系建设项目存在的主要问题2.1建设什么样的“薪酬体系”没有概念2.2高层与人力资源在薪酬体系建设的理念、原则、方法上的不一致2.3不能找到大家认同为科学的方法和公平的流程2.4评估结果被质疑—这是项目的灾难2.5 不愿调动中层经理加入项目2.6项目计划被无休止地拖延3.薪酬体系建设项目管理的策略和原则3.1 是否调动中层管理人员参与到项目组？他们会不会成为人力资源的绊脚石？3.2 岗位评估方法如何
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引入：我们都面临着哪些问题？1.系统性思维与结构性思维1.1. 所有问题都是有原因的我们所讨论的是导致这个问题的本质原因么？1.2. 所有问题都是可以解决的找到解决问题的方法为什么方法好却做不好？1.3. 用团队思维解决问题团队思维的效率杀手：跑题、争论、啰嗦、中庸、一言堂2.有效的团队沟通工具-八节思维管道2.1. 蓝色思维管道-界定问题问题的范围和看问题的角度明确目标2.2. 红色思维管道-个人直觉我觉得…2.3. 白色思维管道-收集信息什么原因导致现状？有助于解决问题的必要信息和原则还缺少什么重要信息2.4. 绿色思维管道-解决方法如何解决这个问题还有什么新的方法换个角度寻找方法2.5.
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讲 员工关系管理包含的要素及发展情况员工关系管理的主要目的员工关系管理包含的要素员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法员工关系管理中的角色分工第二讲 员工关系管理职能一 ——基本管理劳动关系管理法律问题及投诉员工的活动和协调员工的信息管理第三讲 员工关系管理职能二---沟通与承诺管理员工的内部沟通管理员工的参与式管理第四讲 员工关系管理职能三——纪律及冲突管理员工的纪律管理员工的冲突管理第五讲 员工关系管理职能四——解聘及辅导管理怎么辞退员工裁员、减员、合并及收购心理咨询服务第六讲 员工关系管理职能五——核心员工管理提高员工满意度的十个“C”奖励管