房地产计划运营管理

**部分：从房地产价值链看计划管控的缺失

1. 现有中小房企计划管理的误区都有哪些？为什么计划总是在延误？

→ 造成计划延误的原因有哪些？

→ 根源在哪里？

2. 战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”

→ 年度经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失

案例：X企业年度经营计划案例

3.去年经营计划情况回顾与总结（过去做过什么？）

→ 项目整体开发关键指标因素（重中之重是什么？）

→ 去年度经营目标总体回顾（过去做得怎么样？）

→ 去年经营计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）

→ 去年年战略计划实施总结（都有哪些亮点与不足？）

→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3？

4.我们当前所面临的环境与形势分析（接下来打算做什么?）

→ 宏观环境分析（行业机会在哪里？）

→ 行业市场与竞争分析（同行业做得怎么样？）

→ 内部资源能力与SWOT分析（自身有多大“饭量”？）

→ 业务战略目标定位（明后年打算“吃”下多少？）

→ 核心能力规划（评估能否“吃”下去？）

→ 核心能力补强计划（如何才能顺利“吃”下去？）

5.基于战略战略构想下的2015年度建议经营计划书（以什么方法去做？）

→ 项目当期开发计划编制

→ 今年年度经营面积指标计划编制

→ 财务指标计划编制

→ 运营指标计划编制

→ 项目开发专项计划编制

6.今年度经营计划书达成风险识别与保障措施（如何保障做好？）

→ 项目成功标尺界定（什么标准算是做好了）？

→ 项目KPI指标设置（做好了对我们有什么帮助？）

→ 工作项星级划分标准（如何做到公正公平？）

→ 项目风险识别与规避（出现意外如何排解？）

第二部分：组织管控，管什么？怎么管？权责如何合理划分？如何有效监控？

1.贵公司该选择什么样的组织管控模式？

2.项目该选择什么样的管控模式？

3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避？

4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避？

5.项目公司级别该如何合理划分？如何合理授权？

6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理？

→ 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么？

→ 计划运营经理的职责与素质模型要求

→ 计划运营专员的职责与素质模型要求

第三部分：项目开发分级计划运营管控体系

1.里程碑计划：管“经营”

→ 里程碑节点梳理方法与依据

2.主项计划：管“全局”

→ 主项计划的梳理方法与依据

3.专项计划：管“执行”

→ 专项计划的梳理方法与依据

案例：项目开发计划编制方法

4.部门计划：管“协同”

→ 部门月度计划的编制方法与技巧

→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么？如何设置权重？

5.如何解决供应商的匹配与协同问题？

6.如何解决各部门的协同问题？

第四部分：如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？

1．计划运营执行的依据是什么？如何构建工作的标准化？

为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快？

如何规避？运用哪些方法？

2.什么是阶段性成果？房企该如何构建？

3.如何促进各部门有效沟通？

4.降低与缩短工期的方法

5.首五件检查机制

6.首小时产值监督机制

7.计划预警各种机制探讨

第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制？

1．会议卡片的使用方法

2.会议简报与模板的使用方法

3.项目启动会议的作用与构建方法

4.月度运营会议的作用与构建方法

5.半年度/年度总结会议作用与构建方法

6.营销会议体系的构建方法

7.成本、采购会议体系的构建方法

8.战略会议体系的构建方法

9.项目开发周会体系的构建方法

案例：L项目启动会解析

10.绩效指标如何与运营相结合？

11．行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的

第六部分：运营管理与流程再造

1．什么是流程？别总挂在嘴边

2.如何衡量流程的效率？

→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么？

3. 流程权责梳理方法

4.流程表单梳理方法

5.流程时限梳理方法

案例：A流程再造前后效率对比分析

李国雄老师的其它课程