Ø 地区经济和跨国项目战略

Ø 海外项目与国际工程的特点

² 工程规模、行业价值、战略效益

² 专业分布和市场分布

Ø 国际承包项目的分类

² DDB：设计-招标-建造模式

² 设计、施工总承包

² EPC交钥匙工程

² BOT及其变种

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 跨国项目面临的4个挑战

Ø 建设项目与生产运营的不同

Ø 国际大项目：项目集管理思路

Ø 国际多项目：项目取舍和组合管理思路

Ø 海外工程建设项目的瓶颈在哪里

² 来自市场、政府、环境的三重压力

² 业主或客户日益增长的定制需求

² 当技术不再万能

² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

Ø 完善体系，成为国际一流的建设项目企业

l 案例研讨

ü 欧美建设工程现状

ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动

ü 太平洋岛国的BOT电力项目

ü BP在国际的项目所面临的头疼问题

ü 老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程

ü 发展商同承包商的微妙矛盾

l 情景实践

ü 选择项目承包模式

ü 从三个方向找项目

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，经验传承

Ø 在国际项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 关键时刻有人撂挑子

l 情景实践

ü 制定国际工程建设项目的整体计划书

ü 临近竣工，客户却提出重大变更

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 如何识别国际工程项目风险

  已知风险和未知风险

  内部风险和外部风险

  业务风险与纯风险

Ø PLESC工具：国际工程的风险来源分析

  政治因素

  法律因素

  经济因素

  社会因素

  文化因素

Ø 深度解剖不定因素，把握项目决策风险

  敏感性分析

  SWOT技术

  决策树

Ø 国际工程的投资融资风险和财务决策

  机会成本和沉没成本

  资金的时间价值

  盈亏平衡分析

Ø 国际项目与海外工程的风险管理步骤

  风险识别和定位

  风险评估：先定性，再定量

  确定每一个风险的概率和影响

  用EMV工具划分风险等级

  用Parato方法对风险排序

  取舍有道：开发5种风险应对策略

Ø 心理因素对项目决策者的奇妙影响

  风险喜好者和风险厌恶者

  获得和损失让你决策发生偏误

  期望货币值并没有起作用

Ø 国际项目与海外工程的风险防控

  招投标风险

  合同风险和索赔风险

  成本控制风险

  进度风险

  采购与物流风险

  质量和安全风险

  人员风险

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的多国合作项目

ü QRM风险防控体系

ü 非洲红土壤导致索赔无望

ü 不可能的工程截止日期

ü 瘫痪后重建的BOT工厂项目

l 情景实践

ü 为你的国际项目开发风险防范措施

ü 赌一把

Ø 令国际项目经理头疼的问题是什么？

Ø 世界级难题：客户或政府为什么老是在变

Ø 业主需求收集和分析的方法和工具

² 问卷与访谈

² 闭门造车与群策群力

² 引导式需求研讨会

² 亲和图和标杆法

² Delphi技术

Ø 全生命周期的国际或海外项目设计步骤

² 可研设计

² 初步设计

² 施工图深化设计

Ø 不懂WBS = 不懂项目管理

² 让所有工作没有漏项

² 让项目各方无法扯皮

Ø 工程范围设计

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 用WBS工具对项目任务进行精准分解

² 从第二层划分模块

² 底层工作包的设计：5个要素

² 任务可控性：7层次 80小时原则

² 验收标准：放在哪里有效

Ø 国际或海外项目的工作范围变更控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 如何使客户心甘情愿为你签字

² 让业主、承包商、监理相互默契的秘诀

l 案例研讨

ü 业主同EPC承包商的微妙关系

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 外行变内行的高招

ü 三边工程的问题

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 用WBS让下包服你

l 互动实践

ü 为国际项目开发一个实用的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定跨国项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发项目进度

² 前导图

² 箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 国际项目与海外工程的施工组织管理

² 施工方法和技术措施的贯彻

² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑

Ø 用MS Project形成报表、沟通进展

Ø 国际或海外工程的项目节点控制技巧

² 关键节点的设置

² 关键节点的把控

Ø 国际或海外项目进程跟踪和变更控制

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 如何应对来自市场或管理层的压力

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当业主提出不可能的竣工日期

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 开通时间的错误选择

ü 意大利供货商说可以提前

ü 投产日碰上大冬天

l 情景实践

ü 编制国际工程项目进度计划

ü 四种任务关系和前导图开发

Ø 国际项目的财务准则

Ø 国际工程总包项目的财务管理

² 项目投资分析与财务决策

² 如何利用融资

² 项目概算与项目预算有什么不同

² 从三大报表诊断工程健康状况

Ø 项目总承包的成本管控要点

Ø 国际或海外工程不同阶段的估算精度

² 粗量级

² 预算级

² 精确级

Ø 国际或海外工程造价的内容和步骤

² 建设工程费

² 安装工程费

² 设备及工器具购置费

² 与土地、建设、生产相关的费用

² 预备费

² 项目流动资金

² 工程量清单造价

Ø 不实估算防范技巧

Ø 国际项目与海外工程的常用估算方法

² 类推比较和佳猜测

² 供应商投标法

² 讲师判断和Delphi技术

Ø 重视工时费率，考核成本绩效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 跨国项目跟踪和控制的有力工具：挣值法

² 计划价值PV

² 实现价值EV

² 实际开销AC

² 阶段结算与竣工决算

Ø 国际与海外工程项目成本控制技巧

² 如何预留应急储备金

² D2P还是D2C

² 按成本斜率压缩工期

² 防止边际效益递减

² 定期财务审查和趋势分析

² 成本驱动

l 案例研讨

ü 50亿当摆设，资金短缺的恶果

ü 西亚地铁为什么造价过高

ü 业主大楼搬迁项目的估算失误

ü 基于工时成本的项目考评体系

ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊

l 互动实践

ü 制定国际项目预算和工程量清单造价

ü 挣值计算演练

Ø 国际项目与海外工程的用人用工特点

Ø 国际项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 职业项目经理的素质要求

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

² 观念更新，目的明确，自觉主动

² 诚实，敬业，负责

² 高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø 国际或海外项目的班子组建和工作分配

² 基于WBS的岗位分析

² 项目经理的角色和职责

² 项目成员的配置和职责

² 用RAM工具分配项目任务

Ø 管理层对跨国项目的把控能力

² 管理高层在项目中该做哪些事

² 项目管理办公室PMO的作为

² OPM3：组织级项目管理成熟度

Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

² 职能型架构：发挥专业优势

² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存

² 项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø 跨国项目团队的发展阶段和成员行为特征

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 项目人员的绩效考核

² 产出率考核法：工时与费率

² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø 如何提升项目领导力和执行力

² 项目环境下PM地位的特殊性

² 靠职务权，还是靠影响力

² 对PM的高素质与高技能要求

² 6种棘手人员的管控技巧

² 发挥你的知名，凸显你的价值

l 案例研讨

ü 国际工程经理和市场经理的冲突及化解

ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 从书呆子到工作狂

l 互动实践

ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü 方块拼接

Ø 项目质量：满足还是超过？

Ø QHSE：质量安全管理概述

Ø 国际项目与海外工程需要哪种质量？

² 魅力质量

² 线性质量

² 理所当然质量

Ø 国际工程质量的过程控制

² 如何制定项目质量计划

² 靠预防还是靠检查？

² 质量缺陷，责任在上还是在下

² QA是朋友还是敌人？

Ø 质量是有代价的，也可以是免费的

² 预防成本和评估成本

² 缺陷成本和测试成本

Ø 问题项目分类

Ø 国际项目验收中的质量问题处置技巧

Ø 工程项目质量控制的工具

² 20-80原则

² 鱼翅图

² 准时化和零库存

² 标杆管理

² 七点原则

Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率

² 连续改进

² 6 Sigma管理

² TQC全面质量管理

Ø 国际项目或海外工程安全事故分类和处理

Ø 项目安全控制的手段和措施

² 安全**就安全了吗？

² 工程项目的5S现场施工管理

l 案例研讨

ü 老外监理：不排队，别想进现场！

ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥

ü 一根电缆击倒20人

ü 行业老大正在使用中的5级QA体系

ü 一把火烧断4根钢筋柱

ü 一脚踏空一条命

l 情景实践

ü 2-8因果图：对国际工程质量问题开刀

ü 红豆实验

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 跨国项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 国际项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 倡导沟通，理顺关系

² 发布项目信息要讲究策略

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目管理信息系统(PMIS)

Ø 国际或海外项目的审查及端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 基于KPI的项目绩效报告

Ø 跟踪与汇报：从50-50到0-100

Ø 勤请示多汇报好不好？

Ø 与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧

² 了解特点：国际沟通机制

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

Ø 国际或海外项目的干系人协调技巧

² 跨国项目干系人识别

² 干系人利益分析

² 冲突管理和问题解决

² 国际人际关系技巧

Ø 跨国项目会议管理技巧

² 项目会议非开不可吗？

² 会议议程和会议纪要

² 演讲和说服技巧

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

² 各地文化习俗

² 外国人的好恶

² 老外如何看中国人

l 案例分析

ü 国际EPC项目的冲突协调

ü 美国工程局的项目跟踪体系

ü 动荡时期的南美项目

ü 大型项目用工数据为何不被认帐？

ü 普华永道的7－key项目报告

l 实践活动

ü 国际项目审计演练

ü A4纸的不同结局

ü 面对国外客户的告状

ü 现在说得轻巧，当初你在哪里？

Ø FIDIC（菲迪克）合同标书分类

  电气与机械工程合同条件与条款

  生产设备和设计-施工合同条件与条款

  土木工程施工合同条件与条款

  设计采购施工（EPC）合同条件与条款

  简明合同格式

Ø FIDIC合同三方的关系

  业主

  承包商

  工程师/监理

Ø FIDIC招标程序和方法

  刊登采购总公告(GPN) 

  资格预审 

  编制招标文件 

  刊登具体招标通告

  发售标书

  组织现场勘查

  答疑和澄清

  接受投标

  开标、评标、授标

  签订合同

Ø 国际竞争性招标

Ø 所在国国内竞争性招标

Ø FIDIC投标程序和方法

  搜索市场机会

  分析客户和对手，作出投标决策

  准备资格预审材料

  购买标书

  现场考察

  质疑

  准备标书：商务标、技术标

  投标、递交保函

  合同谈判

  签订合同

Ø FIDIC招投标注意要点

  改变习惯，适应FIDIC评标标准

  每个国家都有它的国情

  价格一定取胜吗？

  千辛万苦，别栽在废标上

  小心招标方的补充修改意见

  发达国家也有损招

  假如是世界银行贷款项目……

l 案例研讨

ü 南美动荡时期的国际招标项目

ü 世行贷款项目的招投标

ü 0.25美元导致一亿标的流产

ü FIDIC招标：低价竞争栽倒在非洲原野上

l 情景实践

ü 标书应答

ü 到基地去现场勘查

Ø 采购合同的目的及要素

Ø 商务标和技术标的区别

Ø 编制专业规范的项目标书及合同

  如何编写商务条款

  如何编写技术条款

  如何准备附件

Ø 三类主要合同类型及其计算方法

  单价合同

  成本报销合同

  固定价或总价合同

Ø 下包与供应商管控及合同管理技巧

  施工管理大忌：施工开始后才管理

  让下包把工作分解到位

  既要跟踪进度，更要考核工作绩效

  用FIDIC条款和供应链思路管理下包

  工程变更处理

  索赔与反索赔

  合同款支付技巧

Ø 国际商务谈判的原则

Ø 国际项目合同谈判的五个阶段

Ø 国际项目谈判的计谋和技巧

  如何组织理想的项目谈判班子

  如何制定可行的谈判策略

  讨价还价的诀窍

  如何让步、如何化解僵局

  电话商谈也能致胜

Ø 高难度攻坚谈判：哈佛谈判术

  跨国项目谈判的难点在哪里

  强势时采用什么策略

  作为弱势方如何谈判

  如何双赢

Ø 各国商界人士的谈判风格和应对技巧

  欧洲人的谈判套路和对策

  美国人的谈判手段和对策

  亚洲各国商人的不同伎俩和对策

  阿拉伯人的谈判习惯和对策

l 案例研讨

ü 西亚机电成套公司转嫁FAC条款

ü 财富百强企业的合同范本

ü 低报价的承包商一下飞机跟你搞什么

ü 令人震惊的国际项目谈判情报刺探

l 情景实践

ü 利润分享型合同的计算

ü 当谈判发生严重冲突：你我都要这笔钱