Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 好领导与坏领导

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø 你更接近哪种领导风格？

Ø 领导者的思考方式

Ø 权力的运用

  法定权

  奖赏权

  惩罚权

  感召权

  讲师权

Ø 授权的操作技巧

  事务性授权

  权变性授权

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 三种组织架构中的领导方式选择

  职能型

  矩阵型

  项目型

Ø 什么时候等级、什么时候扁平？

Ø 对员工实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 经理人的误区

Ø 杰出领导者的七大行为修炼

Ø 领导力就是影响力

l 案例分析

ü IBM领导能力模型

ü 王妃的影响力

ü 十诫——全球80位CEO的职业忠告

ü 经典的总统授权

l 互动实践

ü 打造领袖

ü 填数判人

Ø 如何用MBTI测定人的性格

Ø 人与人之间为什么会有差异?

Ø 容格的八大心理类型

Ø 人的16性格类型及其行为表现

Ø MBTI两分法

  EI尺度：内向与外向

  SN尺度：实感和直觉

  TF尺度：思维和情感

  JP尺度：判断和认知

Ø 人的性格类型与职业发展

Ø MBTI透镜

  功能透视——有效改善沟通

  象限透视——应对变革和建设企业文化

  气质透视——管理者应有的领导风格

  动态透视——问题解决和压力管理

Ø 用MBTI协调和处理人际关系

Ø 用MBTI透析团队风格、推动团队协作

Ø MBTI与血型

Ø 如何获得美满的爱情、亲情

Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作

l 案例分析

ü 世界名人和知名企业家的性格类型

ü IBM岁末年初的组织结构调整

ü 高才生在公司写字楼里的尖叫

l 互动实践

ü MBTI性格类型测试

ü 签字

Ø 四大竞争战略

  总体成本领先

  标歧立异

  目标聚集

  速度抢先

Ø Porter竞争五力

Ø 企业运营管理

  业务流程重组

  全面质量管理

  JIT

  6δ管理

  5S管理

Ø 战略兼并和战略联盟

Ø 战略决策实用技巧

  SWOT分析方法

  边际效用递减规律

  决策树

  4C行业分析

  帕累托2-8法则

  长尾效应

  蓝海战略

Ø 人的风险态度和决策制定

Ø 风险管理的四个步骤

Ø 风险控制5大对策

l 案例分析

ü 宝洁的多品牌战略

ü IBM的战略组合

ü 优尼科收购案

ü 通用电器的6δ管理

l 互动实践

ü SWOT分析

ü 野外生存

Ø 执行不力的根源在哪里？

Ø 执行力的三大核心流程

  识人用人

  整合战略

  运营有方

Ø 如何营造高执行力的企业文化

Ø 如何培养员工的有效执行行为

Ø 高绩效人士的七种习惯

Ø 管理层的七种有效执行手段

  读懂企业，了解属下

  直面现实，实事求是

  设定目标，轻重有序

  解决问题，及时跟进

  考核检查，奖优罚劣

  培训员工，鼓励学习

  自知之明，进退有度

l 案例分析

ü 华为的杀手锏

ü MG公司的增长战略错在哪里？

ü GE的绩效分类考核

ü 拉里总裁如何辞退能人

l 互动实践

ü 强力执行者情商测试

ü 手脚协调韵律操

Ø 组织性政治和边界管理

Ø 利益干系人的识别

Ø 人际关系六貌

  损人利己

  损己利人

  两败俱伤

  独善其身

  好聚好散

  利己利人

Ø 与同盟者合作

Ø 与挑战者合作

Ø 与附和者合作

Ø 与骑墙者合作

Ø 与敌对者合作

Ø 冲突管理的五种策略

  竞争

  迁就

  回避

  妥协

  协作

l 案例分析

ü 考利斯通酒厂的财务作假事件

ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü MBOSS的资源损耗

ü 所罗门断案

l 情景实践

ü 座椅之争

ü 公司政治举凡

Ø 如果沟通不畅，糟的结果是什么？

Ø 掌握不同环境下的沟通方式

  正式沟通与非正式沟通

  上行、平行、下行沟通

  单向沟通与双向沟通

Ø 领导者在沟通中的角色定位

Ø 整肃沟通中的不良习惯

Ø 积极倾听的技巧

  重点复述

  改述

  开放式与封闭式提问

  沉默

Ø 有效表达的技巧

  对事不对人

  陈述真实感受

  展示语言魅力

  发挥语言力量

Ø 恰当反馈的技巧

  正反馈

  负反馈

  修正性反馈

  无反馈

Ø 沟通的道德

Ø 跨国度和跨文化沟通

l 案例分析

ü A52航班

ü We Do Chicken Right

ü 当领导发问的时候……

ü 美国舰长说：你给我让开！

l 情景实践

ü 语言和行为的影响力

ü 荒岛余生

ü A4纸的命运

ü 碰到问题，你与几个人沟通？

Ø 团队为什么那么流行？

Ø 团队佳人数是多少？

Ø 团队发展的塔克曼五阶段

  形成阶段

  震荡阶段

  规范阶段

  表现阶段

  迁延阶段

Ø 领导团队所面临的挑战

Ø 将情景领导运用到团队建设

Ø 意愿和能力

Ø 责任、承诺、技能三角形

Ø 团队成员的遴选与组合策略

Ø 团队的缺陷

Ø 虚拟团队管理

Ø 高绩效团队的管理对策

l 案例分析

ü 中关村的三人团队

ü 波音客机产品设计的跨组织团队

ü AT&T公司的PM职业道路

l 互动实践

ü 方块拼接

ü 个人在团队中的可能角色

Ø 营销与推销的不同境界

Ø 营销的5P要素

Ø 如何细分市场

Ø 消费者购买动机和购买行为揭密

Ø 市场调研技巧

  试验观察法

  问卷设计

  Delphi技术

Ø 销售漏斗管理

Ø 顾问式销售

Ø 5大促销必杀技

Ø 产业周期与产品开发基本规律

Ø 产品定位

  产品线策略

  多品牌策略

  包装策略

Ø 产品开发立项筛选

Ø 新产品开发的创新管理

  属性罗列法

  形态分析法

Ø 产品定价策略基础

Ø 新产品如何上市营销

l 案例分析

ü 诺基亚的产品营销策略

ü 一个爬烟囱的上海女人

ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统

ü 中国汽车制造商的价格策略

l 互动实践

ü 拜访客户

ü 矩阵形态分析法演练

Ø 客户是怎么演变来的？

Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔

Ø 倾听VOC

Ø 双管齐下的客户服务流程

  管理线

  操作线

Ø 提高客服质量的有效手段

Ø 客户满意度调查

Ø 投诉是金

Ø 8种错误的投诉处理方式

Ø 应对愤怒客户的小技巧

Ø 应对难缠客户的小技巧

l 案例分析

ü 中国电信的首问负责制

ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式

l 互动实践

ü 说“不”练习

ü 空姐的客服问题

Ø 如何快速准确地发现问题：征兆和症状

Ø 问题紧急度和问题重要性

Ø 如何寻找和定位问题的原因

Ø 创造性地生成多种问题解决方案

Ø 采取行动，跟踪问题

Ø 问题解决的Create标准流程

Ø 企业核心问题解决的高手秘诀

  战略问题

  营销问题

  技术问题

  项目问题

  人的问题

Ø 波纹效应

Ø 决策和决断力

Ø 在其位，谋其政

Ø 个人决策与群体决策的优劣比较

Ø 五种决策方式

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 无效决策行为

Ø 不做风险分析，请勿决策

Ø 理性的决策技术：决策树

Ø 不完全理性决策与人的风险态度

l 案例分析

ü 企业董事会决策vs联合国决策

ü 中海油收购案

ü IBM大型机降价决策

ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决

ü Urease严重超标的问题跟进

ü 银行客服中心系统的危机处理

l 情景实践

ü 决策制定练习

ü 黑白移子

ü 生死与爱的抉择

ü 囚徒困境与纳什均衡

Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路

Ø 演讲的两大致胜法宝

  理性＋感性à情理并茂

  真性情、平常话、身边事

Ø 轻松而扣人的开场

Ø 适时而自如的过渡

Ø 凝重而出彩的结尾

Ø 面部表情与目光接触

Ø 语调设计

Ø 出色的PPT文稿制作

Ø 临场掌控技巧

Ø 令人赏心悦目的职业仪表

  着装与搭配

  颜色配伍

  站姿

  坐姿

  走姿

Ø 商务礼仪

  握手与名片递接

  餐饮与娱乐礼节

  乘车

  会议座次

l 案例分析

ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的？

ü 李傲的开场白

l 情景实践

ü 服装搭配与形象自检七问

ü 演绎巴黎雕塑品

Ø 现代企业的组织架构

  职能型

  矩阵型

  项目型

  事业部

Ø 基本人力资源政策

Ø 绩效考核的指标设定

Ø 常规绩效考核方法与考核程序

Ø 薪酬制度

  总经理层面

  部门经理层面

  员工层面

Ø 公司福利制度

Ø 360度考核法

Ø 平衡记分卡

Ø 识人与用人九招

l 案例分析

ü GE的360度绩效考核

ü IBM的PBC绩效管理

l 互动实践

ü 解剖贵公司的组织结构

ü 绩效激励动机排序

Ø 人的需要层次分析

Ø X管理还是Y管理

Ø 激励和保健两种因素都在起作用

Ø 人的期望决定了人的行为强度

Ø 如果不公平，后果有几种？

Ø 正强化和负强化

Ø 激励的盲点

Ø 提升绩效的实用激励手段

Ø 不同对象，不同激励

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 学会赞美

l 案例分析

ü 麦当劳的员工排行帮

ü 纽约的老鼠和中国的SARS

ü 获奖的离职者

ü 角色诊断和角色定位

l 情景实践

ü 激励动机排序

ü 一句话赞美

Ø 读懂企业报表的重要性

Ø 企业经营三大报表

  资产负债表

  损益表

  现金流量表

Ø 比率分析

Ø 固定成本和可变成本

Ø 盈亏点分析

Ø 折旧

  直线折旧法

  加倍递减余额法

  年数总和法

Ø 投资分析

  现值、净现值、内部回报率

  机会成本

  沉没成本相关成本

l 案例分析

ü GE公司的负债和权益

ü 

l 互动实践

ü 记在哪个表中？

ü 

Ø 目标的挑战性和现实性

Ø 目标设定的SMART诀窍

  具体

  可衡量

  责任到位

  可实现

  适时

Ø 避免目标陷阱

Ø 将目标细化为计划

  目标型、例行型、问题型、开放型

Ø 制定计划的技巧

  分解任务

  定义角色

  明确完成标准

  估计时间

  编制甘特图

Ø 计划的实施和监控

  按目标的轻重缓急排序

  执行PDCA循环

  滚动性计划改善

l 案例分析

ü 优秀猎手的不二目标

ü 当计划不如变化

l 互动实践

ü 为自己设定目标

ü 从目标到计划

Ø 政治和权力

Ø 权力的类型

Ø 影响力的来源

Ø 财权与人权

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 授权的两种基本形式

  事务性授权

  权变性授权

Ø 有效授权的七大技巧

  制定授权计划

  克服授权障碍

  寻找合格人选

  进行有效沟通

  提高授权效率

  监控工作进展

  评价工作表现

l 案例分析

ü 艾森豪威尔的授权绝招

ü 黛安娜王妃的影响力

ü 马克.吐温的权力运用

l 互动游戏/情景实践

ü 空方阵

ü 集权和分权的利弊

Ø 会议效率是企业效率的一面镜子

Ø 会议的三个阶段、七个过程

Ø 成功会议中的四个角色

Ø 避免“五不”倾向

Ø 会议的准备

  设定会议目标

  确定会议参加者

  制定会议议程

  确定会议时间、地点

  会场布置和座位安排

Ø 会议的开场

  让会议从一开始就能吸引人

  不良会议开端

Ø 会议的展开

  图文并举

  头脑风暴

  鱼刺式因果分析法

  SWOT分析

  Delphi技术

Ø 会议的意见收集和表决

  N／3技巧

  投票表决

  积极消极归类法

  强制排序

Ø 说服技巧

  寻求共识的步骤

  三段式意见表达法

  用数据说话

  倾听的技巧

  提问的技巧

Ø 会议控制中的难题与对策

  少数人垄断会议

  出现争论场面

Ø 结束会议

  达成结论

  撰写会议纪要

Ø 会议评估和会议追踪

l 案例分析

ü 柳传志是如何召集会议的

ü 惊人的会议成本

l 互动实践

ü 业余建筑师

ü 制定会议日程

Ø 市场选择了项目管理

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 项目管理国际标准流程

Ø PMI五大过程组和九大管理领域

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

Ø 项目管理三角形

Ø 良好开端是成功的一半——启动项目

² 利用项目章程分清责权利

² 获得授权

² 改善资源利用效率

² 领导的重视与结果的成败

Ø 制定项目计划的要诀

² 善于界定工作范围

² 从WBS到PDM

² 优秀的进度是紧凑的进度

² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？

Ø 成功实施项目的关键——执行力

² 工具就是工具，不能代替人

² 光说不练，再好的流程也没用

² QA是敌人还是朋友？

² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！

Ø 强有力的项目控制及其变更流程

² 为什么我们那么害怕变更？

² EV管理：没有数字，遑论控制

² 当计划不如变化快……

Ø 成功的项目收尾

² 收尾工作从哪一天开始

² 与其让领导满意不如让客户满意

² 项目失败的八大原因

² 双赢收尾

Ø 项目质量管理要义

Ø 项目采购管理要义

l 案例分析

ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！

ü 实践中的QA体系

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 南北高架项目剪彩

l 互动实践

ü 开发WBS

ü 制定项目计划书

ü 用挣值法跟踪和监控项目

Ø 考试及试题点评(可选)

Ø 颁发结业证明