Ø 什么是矩阵

Ø 何种组织、何种业务更需要矩阵

Ø 为什么采用矩阵式管理

  矩阵的长处

  矩阵的局限

Ø 不同组织架构的特点和优劣比较

  职能型架构

  矩阵型架构

  项目型架构

  事业部架构

Ø 矩阵组织架构设计

  何时等级

  何时扁平

  何时合并

Ø 如何构建矩阵

  弱矩阵

  平衡矩阵

  强矩阵

Ø 如何在矩阵中进行业务重整

  在顺境中增长

  在逆境中扭转

  挖掘盈利模式

  划分业务区隔

  转移工作重心

Ø 矩阵中的权限分配和资源部署

  资源重用

  授权转移

  面向市场

  项目导向

Ø 矩阵组织的绩效考核方法和工具

  销售人员的绩效考核

  技术人员的绩效考核

Ø 组织变革的阻力消除

  从公司政治到个人抵触

  态度转折，行为变革

  化变革恐惧为愉快胜任

l 案例研讨

ü 行业领袖的三维立体矩阵

ü 矩阵标杆企业:IBM经营管理之道

ü 顶尖公司的两个看家宝：矩阵式 项目化

ü 产出率考核法

l 互动实践

ü 贵组织架构识别

ü 手脚老是作对

ü 干系人定位和应对

Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 在矩阵中，要领导、还是要管理？

Ø 与矩阵业务相匹配的管理层素质要求

  思维开放

  业务争胜

  能动执行

  激情永在

Ø 矩阵组织中的管理者转型和角色定位

  行业洞察与战略决策者

  资源分配和整合高手

  沟通与协调人

  团队领军人物

  员工激励大师

Ø 矩阵管理者的行为方式和驭人手段

  民主

  放任

  游说

  强势

  专断

Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力

  法定权

  奖惩权

  感召权

  讲师权

Ø 好领导vs糟领导

  高明者不靠金钱也能办事

  庸拙者大权在握却无人喝彩

Ø 杰出矩阵领导者的工作优先顺序

  懂得主次

  面向客户

  律己律人

  创新突破

Ø 影响力决定了矩阵管理者的领导力水平

  职务影响力

  非职务影响力

Ø 如何施展影响力，让员工跟随你

  悬赏与交换

  关怀与教导

  威胁与感化

Ø 员工准备度评估

  能力诊断

  态度评估

Ø 对员工实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 多维矩阵中的领导技巧

  向上领导

  向下领导

  左右领导

Ø 矩阵中的危机管理和应变技巧

  沉稳与果敢

  担当与舍弃

l 案例分析

ü 是什么吸引了跨国公司的高管

ü 财富百强企业对核心领导能力的考量

ü 不在其位，就没有影响力了吗?

ü 让大象跳舞的CEO

l 情景实践

ü 打造领袖

ü 领导风格辨识

ü 谁愿把它吃下去

Ø 没有洞察力就没有竞争力

  市场与客户

  技术与产品

  行业与社会

Ø 从战略角度洞察和思考

  想做

  敢做

  可做

  拟做

Ø 矩阵式战略管理的过程

  构建企业使命和愿景

  环境分析与战略规划

  战略匹配与战略决策 

  战略落地与项目实施

Ø 矩阵领导者的系统思考三力

  决断力

  洞察力

  自知力

Ø 矩阵企业总体战略的设计与规划

  集中化与一体化

  多元化

  并购与重组

  国际化战略

Ø 矩阵业务单元（BU）的竞争战略部署

  降本增效——成本领先战略

  标新立异——差异化战略

  目标专注——聚焦战略

  快鱼吃慢鱼——速度抢先战略

l 案例研讨

ü 上任于危难之际

ü 引领行业增长的四次战略转型

ü 多品牌

ü 钱是“嗅”出来的

ü 找一片属于自己的蓝海

ü 草创和再创

l 互动实践

ü 与众不同之处在哪里？

ü SWOT组合拳实战

Ø 矩阵环境需要什么样的协作精神

Ø 矩阵管理者扮演什么角色

Ø 矩阵协同的重点工作

  打破部门疆界

  适应多头老板

  畅通沟通渠道

Ø 如何强化员工的合作意识

  大局观

  配合度

  服务心

Ø 如何提升员工的协同工作技能

  能力和意愿分析

  责任、承诺、技能三角形

Ø 如何组建跨部门的协作团队

  问题解决团队

  自我管理团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø 跨矩阵高执行力协同作战的关键点

  知己知彼

  预先规则

  换位思考

  双赢思维

Ø 不同团队如何展开协同工作

  形成阶段的配合与协作

  震荡阶段的配合与协作

  规范阶段的配合与协作

  高产阶段的配合与协作

  调整阶段的配合与协作

Ø 用情景领导手段管理跨矩阵工作

Ø 矩阵中几种棘手人员的管控

  居功自傲者

  因循守旧者

  技术偏执狂

  独来独往客

Ø 尊重差异，发挥每一个人的潜能

l 案例分析

ü 跨矩阵产品设计团队

ü 从书呆子到工作狂

ü 考问管理层

ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和

ü 你愿意和谁一起组队创业

l 互动实践

ü 方块拼接

ü 个人角色测试

Ø 目标管理：矩阵组织的业绩推进剂 

Ø 矩阵的愿景决定了目标高度

Ø SMART工具：设定高绩效、可执行的目标

  明确性

  可衡量性

  可实现性

  相关性

  时限性

Ø 目标分解的步骤

  构思愿景，制定公司战略规划

  为高管设定目标

  将公司目标分解到各部门

  将部门目标分解到各团队

  为每个员工设定目标

Ø 技巧：如何让目标既挑战、又匹配

Ø 如何达成目标

  对任务进行分析，对工作进行分解

  落实执行进度计划

  在关键路径上设置检查节点

  及时纠错

Ø 技巧：如何用目标激发员工、推动工作

Ø 目标考核和绩效改善

  如何扼要地准备评估报告

  如何公平地打分评级

  如何有效地面谈

  如何合理地与薪酬挂钩

  如何持续地滚动改进

Ø **目标管理提升矩阵中的全员绩效

l 案例研讨

ü 目标倒推

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü PBC：三位一体的个人业务承诺

ü 交叉对比排队

l 情景实践

ü 短期和长期目标设计

ü **对话解决分歧

Ø 在矩阵中高效沟通的要件

  诚实与开放

  清晰与直接

Ø 不同沟通方法的合理运用

  正式与非正式沟通

  上行、平行、下行沟通

  书面沟通和口头沟通

  单向沟通与双向沟通

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 约·哈里窗口

Ø 矩阵活动中的冲突根源分析

Ø 冲突管理的五种对策及其后果

  竞争

  迎合

  回避

  折衷

  协作

Ø EFFECT工具：有效解决冲突的六步骤

Ø 跨部门沟通和工作协调的策略

  移情倾听，理解对方

  设身处地，换位思考

  优化组织机制，遵循游戏规则

  创造双赢方案，鼓励双赢行为

Ø 矩阵中的人际关系处理

  如何与领导打交道

  如何与同事打交道

  如何与下属打交道

  如何与客户打交道

  如何与供应商打交道

Ø 有效沟通、解决冲突的工具和技巧

  听的五个层次

  说的四种修养

  问的三个诀窍

  给予反馈的三明治策略

  说服他人的BRAE技术

Ø 跨文化矩阵的沟通

l 案例分析

ü 我的投诉和前者一样

ü 用矩阵架构提升沟通效率

ü 人我关系与换位思考

ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？

ü 我让开、还是你让开？

ü 公司年会，两个部门翻脸了

l 互动实践

ü 语言和行为的影响力

ü A4纸的命运

ü 同理心训练

ü 座椅之争

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 项目化对矩阵管理为何至关重要？

Ø 矩阵式项目面临的四种挑战

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定矩阵项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别矩阵干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定矩阵项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 矩阵项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 矩阵项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和矩阵项目评估

² 双赢收尾，经验传承

Ø 矩阵中的项目集和项目组合管理思路

² 可行性决策，多项目取舍

² 协调管理，降本增效

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 互动实践

ü 为你的项目制定整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 令矩阵组织项目经理头疼的问题是什么？

Ø 世界级矩阵难题：用户为什么老是在变

Ø 识别用户需求，明确任务范围

² 模糊的设想

² 工作的基准

² 容易混淆的除外

² 任务的交付件

Ø 掌握5种需求分析工具

Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术

Ø 分解项目任务，用足WBS工具

Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø 把握工作包的4个要素

Ø 验收标准放在哪里有效

Ø 矩阵项目工作范围和任务变更的控制技巧

² 看清范围蔓延的危害在哪里

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 西门子经理用WBS破解难题

ü 让供应商服你

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个到位的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 矩阵组织能按时完成的项目百分比是多少？

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 早开始、晚开始，又怎么样

Ø 用网络图技术开发矩阵项目进度

² 前导图与箭线图

² 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 我们要的是紧凑的进度

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø 关键节点的设置和把控

Ø 用MS Project形成报表、沟通进展

Ø 矩阵中的项目进程跟踪和变更控制

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 化解来自市场或管理层的时间压力

² 多项目矩阵资源冲突和资源平衡技巧

² 如何处理不同优先级的工作

² 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的任务截至日期

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 客户强烈要求再加快一天

ü 意大利供应商说可以帮你提前

l 互动实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 开发前导图，抓住关键路径

Ø 矩阵中的项目风险：是威胁，也是机会

Ø 矩阵组织项目可行性决策

² 可行性与可批性

² 机会成本和沉没成本

² SWOT技术

² 决策树和决策心理

Ø 如何识别矩阵项目风险

² 已知风险和未知风险

² 内部风险和外部风险

² 投机风险与纯粹风险

Ø 风险的定性分析与定量分析

² 概率和影响矩阵

² EMV技术和Pareto排序

² 风险等级的划分技巧

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 五大风险响应对策

² 规避

² 容忍

² 解缓

² 转移

² 储备

Ø 矩阵中的项目风险监控

² 建立风险日志

² 技术类风险应对

² 时间类风险处置

² 经费类风险预留

² 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 看上去很美

ü 项目管理业界老大的风险管控体系

l 互动实践

ü 为你的项目识别风险、开发防范措施

ü 赌一把