Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø SVM工具：小愿景，大刺激

Ø 好领导vs糟领导

Ø 管理方格：领导者的角色定位

  战略决策者

  资源分配和整合高手

  沟通与协调人

  团队领军人物

  员工激励大师

Ø 领导者的系统思考力

  洞察力

  推断力

  自知力

Ø 领导者的行为方式

  民主

  放任

  游说

  强势

  专断

Ø 多维领导技巧

  向上领导

  向下领导

  左右领导

Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力

  法定权

  奖惩权

  感召权

  讲师权

Ø 影响力决定了领导力的强弱

  职务影响力

  非职务影响力

Ø 如何施展影响力，让员工跟随你

  悬赏与交换

  关怀与教导

  威胁与感化

Ø 员工准备度评估

  能力分析

  意愿诊断

Ø 对员工实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 卓越领导者的变革引导能力

  在顺境中增长，在逆境中扭转

  挖掘盈利模式，转移工作重心

Ø 三种组织架构中的领导力发挥

  让职能型组织更加高效

  在矩阵型组织中灵活生存

  用项目型组织开拓业务

Ø 危机管理和应变技巧

  沉稳与果敢

  担当与舍弃

Ø 杰出领导者的工作优先顺序

  懂得主次

  面向客户

  律己律人

  创新突破

l 案例分析

ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事

ü 授权绝招：在两张纸上都签字

ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告

ü 高官为何弃纽约高位，投偏远连锁店

ü IBM对核心领导能力的考量

ü 老总找谁接班放心

ü 世界明星总裁的工作顺序

ü 王石为何别万科奔美国

ü 不在其位，就没有影响力了吗?

l 互动实践

ü 打造领袖

ü 构思小愿景

ü 谁愿把它吃下去

ü 正直的数字

Ø 没有执行力就没有竞争力

Ø S曲线和行为变革的四个步骤

Ø 执行不力的根源解剖

  观念落后，却自我感觉良好

  凡事找借口，以扯皮为能事

  怕担风险，不负责任

  重关系，轻能力

Ø 员工执行力从哪些方面培养？

  思维开放性，工作配合度

  态度决定一切

  责任感，主动性

  独挡一面，把事情搞定

Ø 管理层执行力的提升

  读懂行业，了解属下

  正视现状，踏实应对

  设定目标，轻重有序

  解决问题，及时跟进

  考核检查，奖优罚劣

  培养员工，鼓励学习

  自知之明，进退有度

Ø 组织级执行力的强化

  人员整合

  战略整合

  运营整合

l 案例分析

ü 华为的杀手锏

ü MG公司的增长战略错在哪里？

ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS

ü 营销付总在迟到问题上做文章

ü GE的绩效分类考核

ü 拉里总裁如何辞退能人

l 互动实践

ü 手脚就是不协调

ü 如何辞退他

ü 目标设定演练

ü 执行者情商测试

ü 极速传球

Ø 驭人者当先自知

Ø 人的偏爱及其精神活动和心理过程

Ø 人与人之间为什么会有差异？

Ø 如何用MBTI测定人的性格

Ø 人的16种性格类型及其行为表现

Ø MBTI两分法

  EI尺度：内向与外向

  SN尺度：实感和直觉

  TF尺度：思维和情感

  JP尺度：判断和认知

Ø MBTI透镜——从识人到用人

  气质透视：管理者应有的领导风格

  功能透视：有效改善沟通

  动态透视：问题解决和压力管理

  象限透视：应对变革和建设企业文化

Ø 用MBTI处理人际差异

Ø 用MBTI推动团队协作

Ø 人的性格类型与个人职业发展

Ø MBTI与血型

Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作

l 案例分析

ü 世界名人和知名企业家的性格类型

ü 高才生在公司写字楼里的尖叫

l 互动实践

ü MBTI测试

ü 签字

Ø 什么是团队

Ø 团队给我们带来什么好处

Ø 团队佳规模

Ø 哪种文化下的团队有战斗力

Ø 根据工作需要组建不同功能的团队

  问题解决团队

  自我管理团队

  跨职能团队

  虚拟团队

Ø 塔克曼五阶段：团队成员心理和行为

  形成阶段

  震荡阶段

  规范阶段

  高产阶段

  调整阶段

Ø 对团队实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 员工就绪状态评估

  态度和意愿分析

  能力和技能分析

Ø 如何打造团队竞争力铁三角

  责任

  承诺

  技能

Ø 如何培养团队协作精神和员工职业素养

  大局观

  职业心

  配合度

Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 

  实干者、协调者

  推进者、创新者

  信息者、监督者

  凝聚者、完美者

  技术讲师

Ø 员工强项弱项分析和岗位安排

Ø 六种棘手人员的管控

Ø 用6P练就团队的高执行力

l 案例分析

ü 从书呆子到工作狂

ü 波音客机产品设计的跨组织团队

ü 没有完成任务，老板居然没有说我

ü 花旗高层团队的冲突

ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和

ü 拷问高层

ü AT&T公司的PM职业道路

ü 顶尖软件公司的一线团队和离岸团队

l 互动实践

ü 方块拼接

ü 个人在团队中的可能角色

Ø 什么是企业教练技术？

Ø 从经理到教练的角色转变

Ø 企业教练的五大任务

  状态诊断

  技能调教

  潜能开发

  职业辅导

  培训传承

Ø 员工的状态诊断

  技能准备度

  意愿准备度

Ø 培养员工技能的步骤

  诊断状态，取得共识

  给员工示范

  形成行动计划

  跟进、督察

  阶段性面谈和后续改进

Ø 如何尊重个性、发挥个人所长

  承认差异

  尊重差异

  用好用足每个人的差异

Ø 如何了解员工的成长想法

  便餐法

  工作环境描述

  满意度抽查

Ø 员工的潜能挖掘

  用其长，加其压

  授权，委任，带队伍

Ø 如何对员工进行职业辅导

  正确配对：一对一和多对多

  团队中的同级辅导

  老板做导师的优点和缺点

Ø 不会培训别人，就不是好的企业教练

Ø 如何调整员工学习心态、学会如何学习

Ø 管理者如何**培训辅导员工

  在岗培训

  脱岗培训

Ø 企业内部培训的误区

Ø 企业人才体系的建设

  TOP人才

  梯队管理

  接班人培养

l 案例分析

ü 首席科学家找谁做教练

ü 充满凝聚力的丰田“师徒制”

ü 12年诲人不倦的企业导师

ü GE和IBM的不同培训体系和考核方法

l 互动实践

ü 教你一手

ü 配对师

Ø 激励是个循环圈

  需要激发动机

  动机导致行为

Ø 如何了解下属的工作动机

  以终为始憧憬法

  工作环境畅想法

  走动式管理

  满意度调查

Ø 针对下属的过程激励法

  如何满足起码要求：需要层次

  如何使成员心理平衡：双因素

  如何让成员对工作兴奋：成就刺激

  如何让团队逆境创绩效：挫折激励

Ø 员工激励的创新方法

  花钱的激励手段

  不花钱的激励手段

Ø 对员工的行为改善激励工具

  人的期望决定了人的行为强度

  X管理还是Y管理

  满意怎么办、不满意怎么办？

  如果不公平，后果有几种？

  正强化和负强化

Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧

  指挥型员工

  关系型员工

  智力型员工

  工兵型员工

Ø 员工激励机制的构建

  如何吸引员工：加薪晋升不落俗套

  如何帮助员工成长：职业发展道路设计

  如何让精英死心塌地：股权金手铐

  如何调整不适人员：东边不亮西边亮

l 案例分析

ü 荣获巨额佣金的离职者

ü 财散人聚

ü 财富百强企业员工薪酬设计

ü 走廊上的员工排行榜

l 互动实践

ü 激励动机排序

ü 一句话赞美

ü 未来名片设计

Ø 什么是情绪？

Ø 人的情感、态度、行为

Ø 性格与气质在情绪上的表现

  胆汁质

  多血质

  粘液质

  抑郁质

Ø 处置个人情绪的误区

  为何老是被情绪所左右

  好情绪，坏情绪

  情绪好了就干，不好就不干

  你别惹老子发火

Ø 个人情绪与人际关系

Ø 人际关系表现为需求关系

  包容

  控制

  情感

Ø 人际对抗和自我防御

Ø 什么是情商

Ø 情商和智商的差别

Ø 人能否控制自己的情绪

  待人接物应该“直”、还是婉转

  面对恶意挑衅的人怎么办

Ø 修炼情商——控制情绪的灵丹妙药

Ø 情绪控制和情商管理的5步技巧

  了解自我，正确认识个人情绪

  妥善管理自己的情绪

  自我启发和自我推动

  了解、承认和处置他人的情绪

  人际互动和人际关系处理

Ø 如何面对工作中的压力

  假如自己是个牺牲品

  把批评当反馈

  用工作行动替代工作愤怒

  直面变革

  宽容

l 案例分析

ü 每句话都要抬杠的剩女

ü 顶尖外企传来一声尖叫

ü 我这个人很直

ü 话糙vs理糙

ü 向她示好，她为何不回邮件

ü 面对刚愎自用的老板

l 互动实践

ü 深呼吸

ü 他人情绪处理4 步法

ü 标准情商测试

Ø 人际关系六貌

  损人利己

  损己利人

  两败俱伤

  独善其身

  好聚好散

  利己利人

Ø 包容和控制

Ø 建立情感帐户

Ø 约·哈里窗口

Ø 有效冲突和有害冲突

Ø 约·哈里窗口和冲突根源分析

Ø 关系警觉

Ø 合作性和自主性

Ø 冲突管理的五种策略

  竞争

  迎合

  回避

  折衷

  协作

Ø 冲突的对立面是什么？ 

Ø EFFECT——解决冲突六步骤

l 案例分析

ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü 不让好人吃亏

ü 年会闹矛盾，临时抱佛脚

ü 所罗门断案

l 互动实践

ü 座椅之争

Ø 你同意理解万岁这句话吗？

Ø 高效沟通的要件

  诚实与开放

  清晰与直接

Ø 不同沟通方法的合理运用

  正式与非正式沟通

  上行、平行、下行沟通

  书面沟通和口头沟通

  单向沟通与双向沟通

Ø 有效沟通的技巧

  听的五个层次

  说的四种修养

  问的三个诀窍

  给予反馈的三明治策略

  说服他人的BRAE技术

Ø 环境干扰怎么办

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 跨部门沟通和工作协调的策略

  移情倾听，理解对方

  设身处地，换位思考

  优化组织机制，遵循游戏规则

  创造双赢方案，鼓励双赢行为

Ø 因人而异的沟通协调手段

  如何与领导打交道

  如何与同事打交道

  如何与下属打交道

  如何与客户打交道

  如何与供应商打交道

Ø 跨文化企业的沟通

Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界

l 案例分析

ü 我的投诉和前者一样

ü We Do Chicken Right

ü 上班能否使用MSN

ü 名牌体恤惹的祸

ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？

ü 我让开、还是你让开？

ü 用矩阵架构提升绩效

l 互动实践

ü 语言和行为的影响力

ü 同理心训练

ü A4纸的命运

ü 沟通不畅的坏结果是什么

Ø 目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂 

Ø 用短、中、长期目标持续激发员工

Ø SMART工具：制定高绩效、可执行的目标

  明确性

  可衡量性

  责权对称性

  现实性

  时限性

Ø 目标的层层分解和逐项落实

Ø 提高各级人员目标设定的匹配度

Ø 让目标具有挑战性

Ø 年度PBC：个人业务一诺千金

Ø 明确角色，承担责任

Ø 如何制定一个紧凑的工作进度计划

Ø 从计划到执行

Ø 执行时的跟踪和结果偏离的调整

Ø 绩效改进

  如何发现不足

  及时反馈，有效沟通

  辅导员工改进

  让绩效改善与薪酬挂钩

Ø 目标完成情况的考核评估

  如何准备评估报告

  如何打分和评级

  属下不服或有情绪，如何处理

  交叉对比排队——消除专断和不公

Ø 绩效管理的成功做法和实用手段

  KPI的关键——用数字解决关键问题

  平衡计分卡——既看结果又看过程

  360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论

l 案例分析

ü 目标倒推

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü 领导提出了不可能的任务截至日期

ü 三位一体的个人业务承诺

l 情景实践

ü 短期和长期目标设计

ü 工作分解和计划编制

Ø 时间的特性：不能控制和完全控制

Ø 时间管理矩阵图

  紧急度和重要性

  效率与效用

Ø 时间管理的陷阱

  不好意思拒绝别人

  不速之客

  帕金森定律

  会议病

Ø 时间管理的工具

  效率手册

  象限法

  甘特表

  现代电子工具

Ø 时间管理的技巧

  ABC法则

  长期计划和短期计划的平衡

  有效委派

  学会说“不”

  告别完美

Ø 编制进度计划的工具和技巧

  分解任务、定义角色

  明确完成标准

  用6西格码方法估算所需时间

  编制工作进度甘特图

  设定里程碑和检查节点

  跟踪工作执行进度

Ø 时间难题破解：当计划不如变化

l 案例分析

ü 经理的一天

ü 当领导设置了不现实的任务完成日期

l 互动实践

ü 大石头和小豆子

ü 说“不”练习

Ø 政治和权力

Ø 权力的类型

Ø 影响力的来源

Ø 财权与人权

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 授权的两种基本形式

  事务性授权

  权变性授权

Ø 有效授权的七大技巧

  制定授权计划

  克服授权障碍

  寻找合格人选

  进行有效沟通

  提高授权效率

  监控工作进展

  评价工作表现

l 案例分析

ü 艾森豪威尔的授权绝招

ü 黛安娜王妃的影响力

ü 马克.吐温的权力运用

l 互动实践

ü 空方阵

ü 集权和分权的利弊

Ø 没有洞察力就没有竞争力

  市场与客户

  技术与产品

  行业与社会

Ø 从战略角度洞察和思考

  想做

  敢做

  可做

  拟做

Ø 战略管理的过程

  构建企业使命和愿景

  环境分析与战略规划

  战略匹配与战略决策 

  战略落地与项目实施

Ø 核心领导者的思考三力

  决断力

  洞察力

  自知力

Ø 企业总体战略的设计与规划

  集中化与一体化

  多元化

  并购与重组

  国际化战略

Ø 业务单元（BU）的竞争战略部署

  降本增效——成本领先战略

  标新立异——差异化战略

  目标专注——聚焦战略

  快鱼吃慢鱼——速度抢先战略

l 案例研讨

ü 上任于危难之际

ü 找一片属于自己的蓝海

ü 多品牌

ü 钱是“嗅”出来的

ü 引领行业增长的四次战略转型

ü 草根浙商的草创和再创

l 互动实践

ü 与众不同之处在哪里？

ü SWOT组合拳实战

Ø 决策无所不在

Ø 人在决策时会有哪些心理变化？

Ø 决策制定和决断力不是一回事

Ø 决策前要清楚的6个事项

Ø 五种常用决策方式

  知名决策

  少数人决策

  投票决策

  共识决策

  无异议决策

Ø 个人决策和集体决策的时机把握

Ø 无效的团队决策行为

Ø 决策时容易犯的十种错误

Ø 不做风险评估，请勿决策

Ø 决策的压力和风险承担

Ø 完全理性的决策技术：决策树

Ø 理性失效时的决策偏移：人的风险态度

Ø 如何征询意见，改善决策质量

Ø 如何打破惯例，作出突破性决断

Ø 达不到理想过程时的实际对策

Ø 常用的决策技巧和工具

  名义团体

  加权评分

  风险概率与影响分析

  德尔菲法和电子表决

Ø 好决策让你我共赢

l 案例分析

ü 扩建还是新建：海外工厂的扩张策略

ü 小鱼吃大鱼

ü IBM大型机降价决策

ü 面对巨量库存积压

l 互动实践

ü 决策制定练习

ü 黑白移子

ü 生死与爱的抉择

ü 囚徒困境与纳什均衡

Ø 如何快速准确地发现问题

  问题的前兆

  问题的特征

Ø 如何把握问题的轻重缓急

  问题的紧急度

  问题的重要性

Ø 如何定位问题的原因

  寻找一般原因

  抓住根本原因

Ø 创造性地生成多种解决方案

Ø 测试方案，实施方案

Ø 采取行动，根除问题

Ø 问题解决的实用工具和技巧

  头脑风暴和Delphi技术

  BCG矩阵

  查核表和鱼骨图

  帕累特2-8原则和次优原则

Ø 几种典型管理问题的解决技巧

  能力和意愿问题的解决

  跨部门协调沟通问题的解决

  目标设定和绩效考核分歧的解决

  项目需求与进度冲突的解决

  技术问题的定位和转化

  营销与战略问题的处理

l 案例分析

ü 客服中心系统的危机处理

ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决

ü 为什么工厂职工的头发秃了

ü Urease严重超标的问题跟进

l 互动实践

ü 模特的旋转方向

ü 黑白移子

Ø 什么是创新？

Ø 创新思维：企业发展和个人绩效的助推剂

Ø 创新管理：高效执行和问题解决的金钥匙

Ø 打破思维惯性

  前提惯性

  历史惯性

  群体惯性

Ø 妙用左右脑，创新就高效

  逻辑思维

  形象思维

Ø 突破性思维来自横向思考

Ø 思维突破方法一：发散性思考

  摒弃类化

  不破不立，不破也立

  没有不可能的事情

Ø 思维突破方法一：逆转性思考

  将常态非常化

  在逻辑推理的尽头折反

  叛逆和归谬

Ø 发散思维工具和技巧训练

  结构发散，不拘一格

  形态发散，随心所欲

  组合发散，魔方无穷

Ø 反向思维工具和技巧训练

  方位逆向，挪转乾坤

  因果逆向，柳暗花明

  心理逆向，取予自如

Ø 如何推进创新管理

  开放自我，保持敏感

  厚积薄发，换位思考

  转变角色，突破自我

  团队学习，知识管理

Ø 企业运营和日常工作中的创新

  催生市场需求的营销创新

  不拘一格的产品与技术创新

  超越客户期望的服务创新

  基业常青的组织变革创新

  撬动行业增长的战略创新

l 案例探讨

ü 数一数二的市场份额有没有弊端

ü 逆境中的管理策略

ü 坏消息就是好消息

ü 离职后才明白的问题

l 互动实践

ü 点状黑暗

ü 九点图

ü 绝无仅有的新品设计

Ø 客户是怎么演变来的？

Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔

Ø 倾听VOC

Ø 双管齐下的客户服务流程

  管理线

  操作线

Ø 提高客服质量的有效手段

Ø 客户满意度调查

Ø 投诉是金

Ø 8种错误的投诉处理方式

Ø 应对愤怒客户的小技巧

Ø 应对难缠客户的小技巧

l 案例分析

ü 中国电信的首问负责制

ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式

l 互动实践

ü 说“不”练习

ü 空姐的客服问题

Ø 会议效率是企业效率的一面镜子

Ø 会议的三个阶段、七个过程

Ø 成功会议中的四个角色

Ø 避免“五不”倾向

Ø 会议的准备

  设定会议目标

  确定会议参加者

  制定会议议程

  确定会议时间、地点

  会场布置和座位安排

Ø 会议的开场

  让会议从一开始就能吸引人

  不良会议开端

Ø 会议的展开

  图文并举

  头脑风暴

  鱼刺式因果分析法

  SWOT分析

  Delphi技术

Ø 会议的意见收集和表决

  N／3技巧

  投票表决

  积极消极归类法

  强制排序

Ø 说服技巧

  寻求共识的步骤

  三段式意见表达法

  用数据说话

  倾听的技巧

  提问的技巧

Ø 会议控制中的难题与对策

  少数人垄断会议

  出现争论场面

Ø 结束会议

  达成结论

  撰写会议纪要

Ø 会议评估和会议追踪

l 案例分析

ü 柳传志是如何召集会议的

ü 惊人的会议成本

ü 李傲的开场白

l 互动实践

ü 业余建筑师

ü 制定会议日程

ü 用鱼刺图分析近视原因

Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路

Ø 如何准备演讲话题

  理性＋感性à情理并茂

  真性情、平常话、身边事

Ø 案例和故事的准备

Ø 专业的PPT文稿制作

Ø 演讲前的着装准备

  着装与搭配

  颜色配伍

Ø 如何上场

  站姿

  坐姿

  走姿

Ø 如何演讲和临场发挥

  轻松而扣人的开场

  适时而自如的过渡

  凝重而出彩的结尾

Ø 演讲细节处理

  面部表情的变化

  目光接触

  肢体动作

  音量控制和语调设计

Ø 临场掌控技巧

  如何营造场面气氛

  如何调动听众

  如何对付挑衅

l 案例分析

ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的？

ü 奥巴马的就职演讲

ü 李傲的开场白

l 互动实践

ü 服装搭配与形象自检七问

ü 演绎巴黎雕塑品

Ø 你的形象，是个人的，也是企业的！

Ø 商务礼仪的基本礼数

Ø 礼仪三到：眼到、口到、意到

Ø 见面时的礼节

  相互介绍，尊者居后

  握手的讲究

  互换名片

Ø 会议礼节

  座位如何排布

  说话的顺序

Ø 宴请时的礼仪

  如何使用餐具

  如何用餐

  如何喝酒

Ø 办公室礼仪

  打电话的礼数

  通信工具的使用

Ø 商务着装的TPO原则

Ø 仪容仪表男士篇

  发型发式与面部修饰

  商务着装要求和基本搭配

  西装、衬衣、领带、鞋袜

  必备物品

Ø 仪容仪表女士篇

  发型发式“女人看头”

  面部修饰与手部修饰

  套装、裙子、鞋子

  配饰和包包

  颜色配伍

Ø 如何塑造与公司相吻合的专业形象

  仅仅懂得着装是不够的

  培养积极工作意识，打造阳光心态

  规范行为举止，展现职业成熟度

  用自己的形象为企业形象加分

l 案例分析

ü 比尔.盖茨穿什么衣服

ü 世界各国的见面礼数

ü 乘电梯得罪了董事长

ü 一套正装，打通拜访总统之门

l 情景体验

ü 交换名片之后……

ü 服装搭配与形象自检七问

Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格

Ø 商务谈判的五个阶段

Ø 假如你不是谈判高手

Ø 不打无准备之仗

  如何制定慎密的谈判计划

  谈判地点选择和时间安排

  组织默契的谈判班子

Ø 步步为胜的实战谈判技巧

  如何开场

  如何报价、讨价和还价

  如何让步和化解僵局

  如何收尾

Ø 如何在电话中谈判

Ø 外国商人谈判风格解剖及其对策

Ø 谈判心理战术

Ø 谈判临场谋略

  如何让自己占据有利地位

  如何给对方制造压力

  周旋和相持的计谋

  推进和突破的策略

  回避和撤退的技巧

Ø 哈佛高级谈判术的攻坚技巧

  把人和问题分开

  关注利益还是关注立场

  构思互利的可选方案

  如何寻找独立标准 

  分歧的缝合

  BATNA——谈不成也有退路

l 案例分析

ü 供应商突然说不供货了

ü 销售经理向你推销发动机

ü 采购经理压你的价

ü IBM和Alcatel的总裁级较量

l 情景实践

ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？

ü 客户订单的后期限

ü 我更需要10元钱

Ø 市场选择了项目管理

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 项目管理国际标准流程

Ø PMI五大过程组和九大管理领域

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

Ø 项目管理三角形

Ø 良好开端是成功的一半——启动项目

² 利用项目章程分清责权利

² 获得授权

² 改善资源利用效率

² 领导的重视与结果的成败

Ø 制定项目计划的要诀

² 善于界定工作范围

² 从WBS到PDM

² 优秀的进度是紧凑的进度

² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？

Ø 成功实施项目的关键——执行力

² 项目实施的效率取决于执行力

² 工具就是工具，不能代替人

² 光说不练，再好的流程也没用

² QA是敌人还是朋友？

² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！

Ø 强有力的项目控制及其变更流程

² 为什么我们那么害怕变更？

² QA是敌人还是朋友？

² EV管理：没有数字，遑论控制

² 当计划不如变化快……

Ø 成功的项目收尾

² 收尾工作从哪一天开始

² 与其让领导满意不如让客户满意

² 项目失败的八大原因

² 双赢收尾

l 案例分析

ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！

ü 实践中的QA体系

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 南北高架项目剪彩

l 互动实践

ü 开发WBS

ü 制定项目计划书

ü 用挣值法跟踪和监控项目

Ø 考试及试题点评(可选)

Ø 颁发结业证明