人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的构建与运作   01.01

一、企业生存与发展面临的挑战1.产品质量与客户服务体验的全新标准2.核心团队与核心产品与管理体系面临的变革3.竞争对手/替代产品的围攻4.人力资源管理者理念改变与方法提升5.冲破迷雾走出困境的途径二、人力资源业务伙伴（HRBP）解决方案1.HRBP模式的起源及3D模型2.HRBP的定义、角色与职责3.HRBP的三种典型模式4.研讨：HRBP模式在实践中的制约

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HR的开门技术--如何选对人   01.01

单元：企业生命周期与选人的关系1.企业生命周期及基本发展轨迹2.不同发展时期的用人特点3.不同阶段用人的标准（分级定义）4.对照不同标准的不同选人方法第二单元：企业用人的素质标准1.企业价值观2.企业人才甄选时的员工价值观衡量应用3.企业人才的通用素质结构4.企业不同职位类别的素质结构5.漫天飞舞的能力素质到底哪些是核心6.能力的构成7.天赋有哪些8.能力与

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从关键人才到学习地图实战训练营   01.01

单元：为何需要画好一张学习地图1.商业竞争在公司业务中的关键影响区域2.人才竞争关键是哪些岗位人员的竞争3.竞争岗位是怎样随着业务策略的改变发生位移的4.人才竞争导致“高消费”战略未必买账5.适用或接近适用的人才因环境差异而可能“失效”6.企业间的竞争是整体实力的PK而并非内部适用7.你有效培训的“百度”或者“高德”地图导航吗？8.精准培训与有效培训的区别与

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从流程优化到管理升级   01.01

部分：流程价值与升级标准1.组织配置了体系、设定了目标等还缺少什么2.用什么保证流程改进能受组织战略所驱动3.用什么保证让流程与众多关键管理元素相挂钩4.用什么保证从流程改进可以升级为流程持续管理5.企业流程改进与管理框架6.对待企业的两种视角7.重新审视何为业务流程8.扇绩效之窗9.流程的中心角色10.组织的大敌11.流程的影响12.国家级流程的特征13.

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给你总裁想要的人力资源战略规划   01.01

单元：认识企业的定位1.公司的目标客户、盈利模式、市场战略及开发状况2.市场地位及其走势3.行业态势及主要竞争对手表现4.公司的核心竞争力所在及其强化需求5.公司的年度及中期战略目标及含义第二单元：人力资源盘点1.我们需要什么样的人2.我们的队伍是否匹配3.什么是衡量人力资源是否匹配的标准4.人才盘点的实施要领与关键步骤第三单元：人力资源的总体与分项规划的协

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关键人才甄选与团队建设   01.01

单元：企业生命周期与选人的关系1.企业生命周期及基本发展轨迹2.不同发展时期的用人特点3.不同阶段选人方法及面试问话特点单元：企业用人的素质条件及其问话技术1.企业用人的基本素质结构2.价值观到底放在什么位置3.如何问到候选人的价值观倾向4.能力与天赋哪个更重要5.漫天飞舞的能力素质的核心到底是哪（些）项6.天赋是否容易捕获还是深不可测7.能力与天赋的问话技

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目标分解与绩效沟通   01.01

单元：目标-战略-目标1.公司定位与组织管理体系2.公司战略3.公司战略的指标化呈现4.历史表现5.标杆信息获取与选择6.年度经营目标的确认第二单元：目标与指标的确认1.战略目标指标的确认过程2.过程设计的必要性与价值3.过程设计与绩效沟通4.首次绩效沟通对于中层经理的影响5.目标指标设定前中层经理应当准备哪些功课6.首次绩效沟通中可能遇到的问题7.非预见性

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让老板带上你   01.01

一、企业生存与发展面临的挑战1.产品质量与客户服务体验的全新标准2.核心团队与核心产品与管理体系面临的变革3.竞争对手/替代产品的围攻4.人力资源管理者理念改变与方法提升5.冲破迷雾走出困境的途径6.HR的思维与责任二、公司需要战略性的人力资源管理1.商业本质在今天的表现2.公司管理的难点与机会3.管理如何与经营互动4.老板们期待HR关注的重点5.令老板们欣

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《三维绩效管理与员工激励》实战训练营营   01.01

单元：公司为何需要推行绩效管理1.商业本质在今天的表现2.经营的难点与机会3.管理如何与经营互动4.盈利至少应当抓住的栏杆5.老板们是如何看待绩效管理的6.经理们在绩效管理中该做些什么7.员工在绩效管理中的核心价值案例与工具：美团与点评、优酷与土豆、滴滴与快滴组合的本质案例与工具：国家队企业40页的绩效管理办法与“如果考核我，明天就辞职”的中小民企现状第二单

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新经理人转型之道   01.01

单元：1.成立学习小组2.陈述学习目标3.了解公司年度战略4.了解公司绩效目标5.实现上述目标的主要行动计划6.公司的领导力标准7.业务能力、员工技能、领导力、企业文化8.学员公司的能力地图第二单元：1.新经理和资深经理职位胜任度量化比较2.对组织的影响3.转型曲线4.领导力培养通道5.展示课前练习，呈现期望6.小组练习人际支持网络的期望7.小组呈现共同点与

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