从技术走向管理 刘铭老师

学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。

**开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题

什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象

学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目

了解学员关于本课程的关注点

界定项目课程内容，明确课程目标

2 技术到管理的角色转换与重新定位

学习目标：重新定位自己的位置，理解技术工作与管理工作的差别，建立基本的研发管理者意识。
"技术优则仕"的研发管理者提拔方式的优点与缺点
技术人员向管理转型的必要性

对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

管理人员与技术人员的素质模型

技术人员与各级管理者行为动机的差异
技术人员与管理人员的九大思维模式区别

管理角色的定位和转型

典型技术管理者的管理常见误区（老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去"饭碗"、全能妄想、不懂"委曲求全"等）

技术向管理转型的障碍

管理者七大基本行为

从技术向管理转型的进阶模式

技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性）

企业典型的职位层次及要求

管理能力提升

进入管理者的角色

管理者的归属感

管理者的压力感

管理者的危机感

管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

从技术到管理的能力修炼方式（管理的"道"与"术"）

职能部门管理者的角色

按级别：下级、上司、同僚

按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者

团队管理者（如产品经理/项目经理）的角色

临时的管理者

光杆司令

资源整合者

责任的承担者

高效研发/技术管理者的管理意识

目标意识

全流程意识

多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程

多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力

团队意识——单纯依赖"牛人"已经落伍

市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

计划意识——凡是预则立，不预则废

平衡意识——"要想马儿跑，又想马儿不吃草"只能是奢望

宽容心态：杜拉拉升职记

风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

3 重新认识作为研发/技术管理者的"你"

课程目标：管理是管人理事，归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质，有助于在人际互动中扬长避短。

人性假设
经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林

社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等
自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等

复杂人——上述人性的综合体

管理风格

"我"作为管理者的不同管理风格

专制式——家长作风式的管理

民主式——群策群力式的管理

放任式——自由式管理，如《杜拉拉升职记》中CHO

以人为中心和以任务为中心的领导风格

贫乏型

任务型

中间型

乡村俱乐部型

团队型

权变风格

情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿

了解下属成熟度的两个方面，以便采取恰当的管理方式：

为完成工作所需要的知识技能的成熟度

为完成工作所需要的意愿和动机

命令式（高工作、低关系）

说服式（高工作、高关系）

参与式（低工作、高关系）

授权式（低工作、低关系）

白金法则

如何管理你的团队中性格特征不同的下属

练习：DISC性格测试与分析（40分钟）

案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

4 需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情

课程目标：掌握科学的方法以识别你的工作伙伴，如领导、客户、下属、同僚的需要，以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署，"胡萝卜加大棒"需要平衡应用。

人是为动机而活，了解以下问题：

有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？

是什么原因导致这种行为持续不断的发生？

又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？

识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）

马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求

双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素

期望理论，掌握研发人员的期望

管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）

案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例

与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点

研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

处罚研发人员——负激励——应注意的事项；

案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

奖励研发人员——正激励——应注意的事项

案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

及时识别技术人员离职的征兆

如何留住有价值的知识型员工

感情留人、事业留人、待遇留人

理论指导实践，对特殊人员的管理

案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？

案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？

案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？

案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？

提拔下属时要注意"彼得效应"

5 建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理

学习目标：**组织设计、角色分工、流程建设，实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起，实现1＋1＞2的协同效应。

学员讨论：研发组织的常见问题

产品/技术开发组织的典型特征

为什么要进行组织设计：强调分工与合作

常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）

高效研发组织结构的特点

组织结构设计

分析和明确组织的职能

职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）

模板分析：职能分配表

建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）

模板分析：岗位说明书

案例分析：建立"底线"规则-火炉原理

职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系

研发流程设计与改进

学员演练：做效率高的邮差

案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？

什么是流程

流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链

流程的分层分级，体现了管理的分层分级

流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）

员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。

流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

研发型企业常见的流程体系

流程体系的构建

流程的层次和框架

流程的构成元素

流程的构建方法

流程的成熟度

流程改进模型

优秀流程的4项基本原则

流程设计工具

研发流程与组织的关系

案例研讨

6 完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务

课程目标：掌握完成目标的方法——平衡思维的应用，这是管理者在管理过程中决策的出发点：任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中，聚焦于要事，可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。

组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合

任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用

有效完成任务的6大步骤

第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系

第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人

第3步：P、制定行动计划

制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

第4步：E、执行、实施计划

第5步：C、监控事态发展，适时调整计划

跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

解决问题：根源分析

案例研讨：美国华盛顿广场大厦的故事

案例研讨：香草冰激淋与庞蒂亚克轿车（福特成功的汽车品牌）

第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略
学员演练：团队决策游戏

在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事

要事**原则

职能部门经理的要事

团队经理的要事

产品经理的要事

项目经理的要事

授权原则

授权对象

何时需要授权

授权为什么知易行难

授权者自身：自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯

授权对象：选择授权对象时要求苛刻

授权内容：工作目标模糊，分不清轻重缓急

7 如何评价研发组织与团队成员的绩效

课程目标：研发/技术工作本就是一项具有创新性的工作，不确定始终存在。研发管理者如何正确评价承担不同工作（技术预研/产品开发等）的部属的工作绩效关系到研发组织/团队的稳定与持续成长。

理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重

绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段

关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系

平衡记分卡BSC

个人绩效承诺PBC

绩效管理四步曲

绩效计划

绩效辅导

绩效考核

绩效改进

如何评价技术预研/技术开发人员的绩效

如何评价产品开发人员的绩效

常见的研发企业的研发绩效指标

常见研发团队的绩效指标

高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石

课程目标：成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径，提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段，提升沟通效率，促进团队建设和目标达成。

团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）

群体、团体与团队的区别

四种团队常见现象

高效团队的五大特征（如何打造一支"铁军"团队？）

团队发展的五个阶段特征及管理要点

形成阶段，研发团队的特征及管理要点

磨合阶段，研发团队的特征及管理要点

规范阶段，研发团队的特征及管理要点

表现阶段，研发团队的特征及管理要点

转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点

案例研讨：团队的反思

如何提升研发团队执行力
企业文化是基础

研发流程是规范

管理者引导是前提

持续监控是压力

正确激励是动力

学员游戏：沟通游戏（找出共同的图案）

研发型/技术型人员常见沟通障碍

沟通基础

沟通技巧的重要性

沟通的障碍

沟通的模型

重要的沟通技巧

有效沟通是管理风格的集中应用（不同的沟通对象不同的沟通手段）

倾听的技巧

听的三个层次（如何才能听懂他人的真实心声？）

倾听的误区

倾听的方法及技巧

有效沟通手段：识别沟通对象，管理其期望

有效沟通手段：正式计划是良好的沟通形式

有效沟通手段：用图表/数据说话的正式报告

有效沟通手段：开放式提问 Vs. 封闭式提问

有效沟通手段：有效管理冲突

学员游戏：扳手腕游戏的启发

冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突

冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害的

面对冲突的五种倾向

竞争：我赢你输

规避：我输你赢

妥协：双输

合作：双赢，解决问题，更高层的目标

顺应：

有效沟通手段：会议管理

值得提倡的会议文化

研发工作中主要的三种会议形式

沟通信息的会议

发现问题的会议

解决问题的会议

会议三部曲：

会前：准备不周

会中：议而不决

会后：决而不行

有效沟通手段：非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂

研发管理者如何与领导沟通

研发管理者如何与下属/团队成员沟通

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