**天

8:30~16:30,6小时

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课程目标

**模块

绩效管理高度认识的对话

1. 管理的再认识与绩效管理

1） 管理实际就是绩效管理的基础，管理四层次含义实际阐述了绩效管理的基本含义；

2） 绩效管理初步定义与常规五大现象；

2. 绩效挑战与绩效困惑

1) 世界性难题-绩效管理

2) 为什么各级不满意,；为什么“走形式”？

3) 为什么多数员工不愿意接收“考核/评估”？

4) 为什么有那么多认识误区？

2. 绩效管理深度认知

1) 绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好

2) 绩效管理：现在做得如何，未来如何更进步

3) 绩效管理的新思维与基本概念

4) 绩效管理的目的——常见的问题

5) 标准绩效管理九大流程

6) 企业推行绩效管理所面临的问题与措施

7) 绩效管理中各角色的定位、分工和责任

3、绩效管理导入

1）导入时机调整：循序渐进的导入比疾风暴雨式

导入效果好得多

2）挂钩比例及挂钩部分的特定实现意义；

3）观念导入到手段导入的多样化组合处理

4）服务式导入的优点

5）分层导入与全员导入

6）导入的阶段性操作

案例：光阳股份（深市待上市）绩效管理推进案例

      龙力生物（深市002604）绩效管理改革案例

1. 正确认知绩效管理，明确绩效考核和管理的意义目的，自动自发做好绩效管理；

2. 确认绩效导入方式、方法的阶段特点和操作要点

第二模块

绩效管理设计与操作的对话

一、通用的绩效考核设计方法

1. 《绩效运行图》所涉及的方法：KPI、BSC-KPI、Focus plan、述职、业绩梯队、PBC等几下模式与方法；

二、常用的方法一：KPI

1、KPI体系设计思路：

1）层级：集团级、公司级、部门级、岗位级

2）KPI与定性结合；

3）KPI与述职的结合；

4）职能与岗位协作性结合；

5）KPI启动的阶段设计；

2、KPI设计原则：SMART原则

  1）具体的原则       2）可测量的原则

  3）可获得数据原则； 4）相关性原则；

  5）时限性原则

3、KPI体系设计方法及及使用

  A、设计方法：层级法、鱼骨图法、职责法、流程法、

              绩效雷达图法、平衡和积分卡法；

  B、KPI体系设计的使用：职责分析、业务分析、关

联使用

3、KPI指标体系设计步骤及案例分析

  A、设计步骤：业绩梯队法、战略分解法

  B、案例分析展现设计步骤

4、KPI的定量、定性及考核标准的确定

  A、定量及数据来源

  B、定性结构性结合

  C、考核标准的确定：

1) 业务发生法       2）任务交付法

3）项目关联法       4）关系协作法

5 如何确定KPI目标值和挑战目标值（BAP）

6. KPI指标辞典的建立建议

7. 企业KPI指标运营管理常规问题

1) 绩效指标难点及重点剖析

2) 考核指标的权重设置

3) 月度、季度、年度绩效考核指标的取舍

4) 绩效考核指标目标值设立的挑战(实例讲解)

5) 考核指标标准的设置与沟通

6) 业绩指标管理内涵及建议

8、常见职位KPI设计：

   1）管理岗位KPI      2）销售岗位KPI

   3）研发岗位KPI      4）服务岗位KPI

   5）总经理KPI及副总KPI

案例分析：某企业的指标设置原则

游戏模拟：拍卖你的绩效

2. 认识KPI，掌握KPI制定、分解的步骤与技巧，合理设定各部门和岗位的考核指标

第三模块

绩效高效运行管理对话

一、如何进行层级考核？

1. 层级考核的形式

  1）业绩梯队模式

  2）公共压力形式（Public force）

  3) Paperwork形式         4）报表形式

2、绩效考核结果如何合理控制

  1）强制分配法      2）业绩排序法

  3）阶段鼓励法      4）控制方法的合理使用技巧

3、绩效结果的运用

  A、绩效工资体系的应用

   1）月度/年度的运用；

   2）不同岗位绩效工资体系的应用区别

   3）运用过程中的冲突解决

  B、绩效工资的其他应用：晋升、表彰、股权等

4、绩效沟通与绩效改进

  A、绩效考核的沟通

   1）设计阶段的沟通   2）培训阶段的够如同

   3）绩效考核前中后的三段过程沟通

   4）考核结果应用的确认至关重要

   5）沟通技巧

  B、绩效的改进

   1）问题式改进      2）阶段式改进

   3）诊断式改进

5、绩效考的误区及规避措施

 A、误区

1）绩效管理等于绩效考核 2）考核体系设计不科学

   3）考核过程形式化      4）晕轮效应与偏差

   5）考核结果无反馈

 B、改进与规避措施

   1）启动与培训阶段深化理解；

   2）考核体系设计尽量科学

   3）全员参与及动态监控

   4）各级管理**责任人的培训

   5）考核结果反馈的要求与技巧

   6）“三化”化解偏差

现场练习:龙力生物（深市002604）绩效运行解析 

绩效管理实际运行的把握

第二天：                     8：30-16:30  6小时

第四模块

绩效问题解决的对话

一、 绩效推行的难点及问题

（一）绩效管理过程中的难点

1、 重视公司整体绩效，忽视员工岗位绩效

2、 重视单元绩效，忽视协作绩效

3、 重视绩效考核，忽视绩效管理

4、 重经济利益，轻视管理效益

1）部门认识不到位    2)全员参与不足

3）操作公信力不高

（二）绩效管理过程中的问题

1、全员参与的思想动态问题

2、执行层参与的思想动态问题

3、决策层参与的思想动态问题

4、绩效管理与文化的冲突

二、对于难点和问题的对策

1、绩效宣导程度的影响  2、结合实际推行的意义

3、paper work public force的区别与作用

4、绩效角色与管理角色如何重叠

5、各级绩效管理的绩效管理能力提升

6、绩效的及时诊断      7、绩效体系的滚动考虑

三、绩效管理组织设置与各部门的分工定位

1、绩效管理委员会授权与决断  2、分管领导的角色

3、部门**责任人的角色      4、岗位的分工

四、.如何将绩效管理融入管理者的日常管理中

1、建立信息化平台；   2、业务模块化的绩效跟踪

3、业务职能化的绩效跟踪  4、会议管理与绩效

5、报表管理与绩效    6、任务/项目进度与绩效

7、绩效跟踪机制：周、月

五、绩效管理与人力管控

1、本部HR职能对分支机构的绩效管理

2、各分支机构总经理对绩效的要求

3、本部绩效管理人员与分支机构人力负责任的对接

案例：中粮集团KAAPP绩效与P2W绩效应用模式借鉴

六. 绩效管理如何融入文化

A、塑造绩效导向的文化

    1）榜样的力量     2）执行力融入文化

  B、塑造无缝沟通的文化

    1）绩效管理前中后各阶段沟通

    2）重点问题沟通    3）重点人员沟通

    4）重点项目与任务沟通 5）非正式沟通的作用

  C、适度绩效、简单绩效与大绩效观

    1）适度绩效的作用 2）简单绩效：重改善和提高

    3）绩效的一体化意义

  D、企业发展四阶段的绩效发展

    1) 卖粮阶段   2）种粮阶段

    3）种树阶段   4）树人阶段

案例分析：三一重工绩效文化特点分享

         东软集团绩效文化特点

对绩效管理问题、策略充分了解，掌握绩效推行的方法和工具

第五模块

绩效管理过程建议的对话

1. 某行业企业绩效管理推进现状分析

2. 实施绩效管理改革的要点

3. PBC绩效模式的重点推进

4.《绩效雷达图》、《绩效运行图》及平衡计分卡的借鉴意义

5、绩效管理的七道分水岭

8. 优化改进企业的绩效管理工作，持续推进企业绩效发展。

第六模块

绩效内部诊断发展的对话

1、 运行调整阶段的把握；

2、 评价方式、指标设定的阶段控制

3、 如何内部阶段调整

4、 绩效管理的循环提升

5、 如何进行绩效管理的内部诊断提高

案例学习：怎样给猎狗分骨头？