中层管理者的目标管理与授权

一、什么是目标管理

Ø 目标管理的六个特征

w 共同参与制定

ð以下属为主导

ð充分的目标对话

ð上司与下属的角色平等

ð确认双方认同

w 与高层一致

w 可衡量

w 关注结果

w 及时的反馈与辅导

w 以事先设定的目标评估绩效

Ø 目标管理的好处（7个）

w 抓住重点

w 关注结果

w 考核的依据明确

w 激发下属的承诺和工作主动性

w 统一目标，“劲往一处使”

w 在各自的层面上工作

w 下属的能力提升和职业发展快

w 案例分析

Ø 目标管理——中层经理的怀疑

w 怀疑一：目标管理使管理知名受到挑战

w 怀疑二：讨价还价，没完没了

w 怀疑三：费时间

w 怀疑四：好好的，改什么呀

w 怀疑五：目标管理对于人员的素质要求太高

Ø 目标管理—中层经理的苦恼

w 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难

w 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识

w 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动

w 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累

w 苦恼五：工作业绩无法准确评估

w 苦恼六：目标变来变去

w 苦恼七：鞭打快牛

w 案例分析

二、如何得到一个好目标

Ø 起点的错误：没有一个好目标

w 原因

ð目的和目标的混淆

ð定量目标和定性目标的问题

ð多重目标的问题

ð目标的冲突问题

ð不了解好目标的特征

w 案例分析

Ø SMART原则

w 明确具体的 (specific)

w 可衡量的 (measurable)

w 可接受的 (acceptable)

w 现实可行的 (realistic)

w 有时间限制的 (timetable)

Ø 好目标的特征

w 特征一：与高层目标一致

w 特征二：目标应符合SMART原则

w 特征三：具有挑战性

w 特征四：书面化

Ø 设立目标的7个步骤

w **步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 

w 第二步：制订符合SMART原则的目标 

w 第三步：检验目标是否与上司的目标一致 

w 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

w 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权

w 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

w 第七步：确定目标完成的日期 

三、与上司制定目标

Ø 制定目标——对上司的分析

w 其一：执行董事会的决议

w 其二：信息不对称

w 其三：上司与中层经理关心的角度不同

w 其四：上司与中层管理者面对目标挑战的态度不同

w 其五：思考问题的角度不同

w 其六：对风险的控制能力不同

w 其七：管理的侧重点不一致

w 其八：职责性问题

Ø 制定目标——对中层经理的分析

w 对公司目标不理解

w 总是希望目标低一些

w 攀比的心理

w 做熟不做生，惧怕新挑战

w 讨价还价的心态

w 案例分析

Ø 目标对话

w 充分了解双方的期望

w 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题

w 寻求解决的途径和方法

w 寻求共同点

w 以肯定的态度去讨论目标

w 寻求自身的改进之道

四、与下属制定目标

Ø 中层经理制定下属目标时常见的错误（8种）

w 不对下属分解部门目标

w 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度

w 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标

w 没有让下属充分理解公司和部门目标

w 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同

w 认为制定下属工作目标太费事

w 目标与工作绩效很难一致

w 目标管理太难了

Ø 来自下属的阻力有哪些

w 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价

w 阻力二：相互攀比

w 阻力三：习惯于接受命令和指示

w 阻力四：对工作目标无所谓

w 阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

Ø 解决下属阻力的方法

w 解释目标带来的好处

w 鼓励下属自己设定自己的工作目标

w 循序渐进

w 目标与绩效标准的统一

w 向下属说明你所能够提供的支持

ð要点一：授权

ð要点二：明确地告诉下属为达成目标所必需的能力是什么以及下属的差距是什么

ð要点三：辅导

Ø 建立下属目标的步骤

w 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标

w 步骤二：下属自我设定工作目标

w 步骤三：与下属目标对话

w 步骤四：书面化

w 案例分析

五、从目标到计划

Ø 计划的好处（10种）

w 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高

w 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标

w 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况

w 计划能够使工作更为有序以及有系统

w 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性

w 能更为轻松地处理突发的事件和问题

w 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测 

w 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间

w 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配

w 能够更为客观地评估结果

Ø 制定计划的基本要点

w 目前的情况——现在所处的位置

w 前进的方向——做什么向哪里前进

w 行动——需要做什么才能达到

w 人员责任——谁来做

w 开始日期

w 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序

w 结束日期

w 预算成本

Ø 制定计划常见的错误

w 一说到工作计划就认为是指长期计划

w 没有弹性

w 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际

w 没有包括一套处理各种情况的要素

w 制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素

w 不注重计划的可操作性

w 没有使参加行动的人员了解什么事情是重要的

w 没有明确对下属的工作标准和期望

w 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通

Ø 好计划的九个特征

w 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？

w 完整，以避免行动之中造成脱节

w 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的

w 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会

w 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是重要的

w 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的

w 附有衡量该计划成功的标准

w 事先同合作者进行充分的沟通

w 定出日期以便定期检查计划的进展情况

六、工作追踪

Ø 工作追踪的5个原则

w 原则一：适时的

w 原则二：重要的

w 原则三：明确的

w 原则四：讲求实际的

w 原则五：经济的

w 案例分析

Ø 如何进行工作追踪

w 工作追踪的方法

î追踪的步骤之一——收集信息

ð方法一：个人工作报告

ð方法二：部门、公司内部的客观数字资料

ð方法三：会议追踪

ð方法四：协同工作

ð方法五：他人的反映（对人和对事）

î追踪的步骤之二——评估

ð要点一：中层经理不可能一次使用所有述及的方法来评估下属

ð要点二：按照工作重要性进行评估

ð要点三：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因

î追踪的步骤之三——反馈

w 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的五项工作

ð衡量工作进度及结果

ð评估结果，并与工作目标进行比较

ð对下属的工作进行辅导

ð如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因

ð采取必要的纠正措施，或者变更计划

Ø 中层经理在工作追踪中容易出现的问题

w 问题一：进行追踪时，使用的资料有偏差

w 问题二：不追踪到底

w 问题三：中层经理的态度或行为

w 问题四：只对做得不好的下属进行跟踪

w 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪

w 案例分析

Ø 工作追踪过程中，中层经理必须做到

w 态度客观公正，扮演下属工作辅导员的角色

w 对下属所取得的阶段性成绩给予积极的肯定，对下属遇到的问题、工作的事物，应协助下属找出问题所在

w 鼓励下属自己找出解决问题的措施，共同参与到工作追踪的过程中

w 纠正偏差可采取的方式：

ð更好的训练

ð更频繁的讨论，以找出解决问题的方法

ð如果证实原因是所定立的目标不实际，或找到完成该目标更佳的工作方法，那么，就应修改目标或工作计划

Ø 下属对工作追踪的抵制

w 下属对工作追踪产生抗拒态度的原因

ð原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法

ð原因二：不清楚工作追踪的目的

ð原因三：下属早在同中层经理制定工作目标时，对自己的工作目标不认同

ð原因四：下属虽认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准或者达到目标的方法

ð原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估

ð原因六：下属可能过分相信自己的能力

ð原因七：不以为然

ð原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起

w 中层经理克服下属的抵制的措施

ð措施一：使下属了解有效工作追踪的必要

ð措施二：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，执行改正措施时，让下属亲自参与

ð措施三：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度

ð措施四：不要以知名的形式、以命令的方式进行工作追踪

ð措施五：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的问题要有弹性

七、授权

Ø 为什么不授权

w 授权是什么

w 授权不是什么

ð不是参与

ð不是弃权

ð不是代理职务

ð不是授责

ð不是简单的分工

ð不是助理或秘书的职务

w 为什么不授权呢

î存在哪些障碍：

ð来自于高层的障碍

ð来自于下属的障碍

ð来自于组织内的障碍

ð来自于中层经理自身的障碍

î授权的9种好处：

ð使你有更多的时间去进行更重要的工作

ð缓解工作中的压力

ð有时间发展新的技能，有利于自我发展

ð培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标

ð提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力

ð使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来

ð使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰

ð充分调动下属和员工的工作主动性和积极性

ð有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手

w 中层经理授权的特点

ð更多地受到上级的控制和影响

ð经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响

ð比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强

ð中层经理常要面对下属的“反授权”

ð中层经理授权的日常性较强、事务性较强

Ø 授权的三要素

w 职责描述

w 工作分派

ð方式一：设定目标和制定计划

ð方式二：下达命令或指示

ð方式三：制订工作规范

w 权力分解

î三个方面的授权：

ð人事权

ð财务权

ð业务权

î授权的四种类型：

ð必须授权的工作

ð应该授权的工作

ð可以授权的工作

ð不应授权的工作

Ø 授权的5个原则

w 权现对等

ð问题一：责大权小

ð问题二：责小权大

ð问题三：关于“授权不授责”

w 适度授权

ð**级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）

ð第二级：批准式（任职人在取得上司批准后工作）

ð第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）

ð第四级：追踪式（在过程中“先斩后奏”）

ð第五级：委托式（关注结果）

w 个性化授权

w 循序渐进

w 建立“约定”

w 关系型激励技巧

ð对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重

ð与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重

ð给他们安全感

ð给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此而不安

ð把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎

ð安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏

w 智力型激励技巧

ð肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣

ð提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美

ð别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误

ð不要用空袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇

ð多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析出别人诚意的水平

ð他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多

ð别指望说服他们，除非他们的想法和你一样

ð赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水

w 工兵型激励技巧

ð支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错

ð给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉

绩效篇

一、绩效评估的难点

Ø 绩效评估，难在哪里

w 来自公司方面的难点

ð绩效评估制度不健全

ð已有的制度和规定在公司层面就执行不力

ð绩效评估与奖惩没有严格挂钩——绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持

ð绩效评估方法和程序不合理——不关心考核者（评估者）训练

ð复杂的人际关系背景

w 来自中层经理方面的难点

ð逃避心态——关注于**绩效评估实现对下属的“控制”和“管理”，不关注“绩效改进”、“辅导”等

ð对绩效评估的认同度不高——观念滞后——对公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用错位，绩效评估是一项十分严肃的组织行为

ð方法和技术缺乏

Ø 传统考核与绩效评估的区别

Ø 绩效期望的差异

w 公司的绩效期望

ð对全体员的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况

ð为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据

ð改善和提升员工个人的绩效

ð为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据

ð阐述组织对全体员工的绩效期望

ð了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议

w 中层经理的绩效期望

ð借此机会表达对下属工作台绩效的评估 和工作的期望

ð了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法

ð给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会

ð了解下属对自己、对公司的看法和建议

ð与下属共同探讨绩效改进的方法和途径

ð向下属提供有效的建议

w 下属的绩效期望

ð希望了解上司对自己的看法和对工作的评价

ð希望获得说明困难或解释误会的机会

ð希望了解自己在公司的发展前景

ð希望获得上司的帮助

ð加深了解自己的职责和工作目标

ð希望了解对自己评估的事实和依据

Ø 中层经理在评估中的角色和作用

Ø 绩效循环

w 环节I：建立绩效标准

w 环节II：观察行为

w 环节III：等第评定（评估）

w 环节IV：绩效面谈

w 环节V：绩效辅导

二、建立绩效标准

Ø 绩效标准的特征

w 绩效标准应是具体的、可衡量的

w 绩效标准是为人所知的

w 绩效标准是作合乎组织目标的

w 绩效标准是经过同意而制定的

Ø 谁来制定绩效标准

w 由公司统一制定绩效标准

w 由各部门自行制定绩效标准

w 案例分析：“天略绩效考核模式”

Ø 中层经理如何为下属制定绩效标准

w 要点一：需求分析

w 要点二：事先沟通

w 要点三：共同商定

w 要点四：注意两类绩效标准的区别（工作目标，规范性标准）

三、绩效观察

Ø 绩效观察的障碍

w 障碍一：没时间

w 障碍二：方法不当

w 障碍三：没有抓住关键事件

w 障碍四：没有将工作排序

w 障碍五：没有及时记录

Ø 如何进行绩效观察步骤

w **步：收集哪些信息

w 第二步：从哪里收集信息

w 第三步：记录什么？

Ø 绩效观察的方法

w 关键事件法

w 工作日志

w 排序法

四、如何进行等第评定

Ø 评估≠等第评定

Ø 《绩效评估表》分析

Ø 等第评定中常见的误区

w 误区一：仁慈或严厉

w 误区二：集中趋势的误区

w 误区三：光环效应

w 误区四：近期效应

w 误区五：自以为很公正

w 误区六：盲目的性格理论

Ø 如何克服评定中的误区

w 事先的沟通

w 评估与绩效有关的方面

w 公开、公平、公正

五、绩效面谈

Ø 面谈准备

w 在面谈之前，让下属准备些什么？

ð让下属回顾绩效标准

ð让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）

ð分析得失的内在原因（而不是外在原因）

ð提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法

ð理清事实

w 在面谈之前，中层经理应准备些什么？

ð回顾绩效标准和期望

ð收集相关资料

ð评分

ð准备面谈提纲

ð时间、地点安排

w 面谈策略的选择

Ø 绩效面谈过程

w 步骤Ｉ：陈述面谈目的

w 步骤Ⅱ：下属自我评估

w 步骤Ⅲ：向下属告知评估结果

w 步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面

w 步骤Ⅴ：商讨绩效改进计划

Ø 负面反馈技术

w 绩效不彰的下属，一般都有以下防卫反应

ð抗拒

ð攻击

ð找借口

ð委屈

ð检讨

ð不作声

ð攀比

ð回避问题，强调与上司的关系

ð避重就轻

w 消除防卫反应的方法

ð方法Ｉ：注重平时的绩效

ð方法Ⅱ：多给正面反馈

ð方法Ⅲ：“夹心面包”式反馈

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