彼得-德鲁克系列管理课程

课程之一：《彼得-德鲁克驭人之道》

------是经营成果管理技能与执行力课程（2天）

课程之二：《蓝海战略与高层运作》

------是战略、创新与领导力课程（2天）

课程之三：《挽救败局》

------是有关风险管理、危机应对的高管课程（2天）

彼得-德鲁克教授是当代知名的思想家，一代管理学宗师。《经济学人》称他为“大师中的大师”。彼得-德鲁克于1954年在《管理的实践》中创立了管理这门学科，他认为：“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一知名就是成就。”

德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭。 1931年 德鲁克获法兰克福法学博士。 1937年，离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司、世界银行等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授。2002年6月20日，美国总统乔治•布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的高荣誉。

《哈佛商业评论》认为：“只要一提到彼得-德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”

通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇说：“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

比尔•盖茨曾动容的评价道：“在所有的管理学书籍当中，德鲁克的著作对我影响深。”　

英特尔主席安德鲁•格鲁夫说：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”　

美国管理协会总结性的评价是：“如果说20世纪伟大的发明是管理的话，那么，彼得•德鲁克无疑是伟大的发明家。”　　

对于中国特色社会主义建设德鲁克说：“只有中国人才能建设中国。中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。”

彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的，同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德鲁克推论的结果是，蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决定蓝海战略。

柳传志先生说：联想的每一次战略转型他都是万分小心，当一只脚抬起来没有踏实的时候，他是绝不可能移动另一只脚。这充分说明即使企业找到了自己的蓝海，如果蓝海战略不能够转化为具体的行动计划和具有作业性的工作，就等于没有战略。所以“将蓝海战略进行到底”是蓝海战略的核心，它同企业使命、责任、贡献、成果一起构成一个完整的系统。

例如，毛泽东领导的中国共产党从革命依靠谁和为了谁当中找到了发展路线，从而由小变大，由弱变强，终战胜国民党反动派、日本帝国主义以及联合国军，他统一了中国。这是一个广大读者所熟悉的，也是有说服力的“将蓝海战略进行到底”的精彩篇章。

犹太人在漫长的2000年屈辱和杀戮当中生存下来并且积累了庞大物质财富和知识财富，也是一个经典的“将蓝海战略进行到底”的鲜活案例。

你敢学习本课程吗？

你敢面对眩目的启示吗？为何企业不能获得经济成就？为何董事长总是用错人？为何管理者不能提交自己的成果？为何学校不能传授智慧？为何政府不能维持纪律？为何法庭不能伸张正义？为何成功不能带来幸福欢乐？为何乌托邦计划不能产生理想乐土？请不要轻率决定学习本课程，因为一作出决定就不能更改。你若决定学下去，你将永远无法像现在这样享有无知的幸福；因为一旦你知道了彼得-德鲁克思想的精髓，你将不可能忘记它！从此你将知道自己所在的企业应该做什么，还知道应该怎样创造顾客和满足顾客，知道企业高层、中层、管理者以及专业人员应该为企业总目标做出什么样的贡献。更加重用的是，你可以轻易地完成工作、获得晋升、以及赚更多钱；因为你知道企业的蓝海在哪里，所以你可以避免惨痛的错误、可以成为一个卓越的领袖人物。

总而言之，本课程的知识将使你的生命产生革命性的变化，甚至可能拯救你的生活。本课程的原理和法则将教会每一个管理者和决策者，围绕企业的使命和总目标的要求，不断的向组织提供自己的成果、做出自己的贡献，将蓝海战略进行到底。

课程内容   课程的学习对象：

具有大专以上教育程度或者具有10年以上专业工作经验的经营管理工作者、财务工作者、营销工作者、采购工作者、供应链管理者、生产管理者、营运管理者、培训工作者、创新工作者、咨询师以及董事长、总经理、副总、总监、部长等。

课程之一：《彼得-德鲁克驭人之道》

------是经营成果管理技能与执行力课程（2天）

**章：彼得-德鲁克的驭人之道

德鲁克认为：经理人是企业中昂贵的资源，而且也是折旧快的、需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时，企业对经理人的要求也将不断提高。 企业能否达成目标，完全取决于经理人管理的好坏，也取决于对经理人的管理。另外，企业对员工管理的好坏，以及对工作管理的好坏，也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。此外，组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看它能否使平常人取得不平凡的绩效，能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。

管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之，如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业，也必然会成就一番不平凡的事业。柳传志、张瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛泽东思想原理又理解德鲁克管理思想的企业领导者，因此他们都取得了巨大的成就。

柳传志的成功80%是靠人才经营

惠普员工发展原则

惠普人才经营的12种假设

GE的领导力培训

GE如何培养经理人

GE如何发展新员工

挑战员工

松下的水坝法则

德鲁克对张瑞敏的影响

第二章：讲贡献的管理者

案例：通用汽车为什么放弃14亿美元----惠普的十条贡献原则----利乐为什么给他人作嫁衣

**节：什么是“管理者”

管理人员任务

管理人员的工作

管理人员的资源：人

管理职务的设计

在设计管理职务时常见的错误

管理关系的幅度

管理人员的职权

管理人员与上级和下级

第二节：犹太大亨的效率法则

永远先做重要的事情

砍掉浪费时间的活动

如何使专业人员做出贡献

正确的人际关系

英特尔的培训体系

第三节：充分沟通

充分沟通的六个标准

沟通不充分的原因

沟通有三大作用

怎样与上司沟通

同级之间水平沟通的三种方式

怎样与下属沟通

管理人员行为规范大纲

第四节：目标管理和自我控制

案例：“鲶鱼效应”-----德鲁克怎样给猎狗分骨头

工资报酬的错误指引

管理人员的目标应该是什么?

靠突击来管理

管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？

**成就评估和自我控制

自我控制和成就标准

第三章：领导者的实用技能

**节：取得成就的法则

对元老们安排

重点放在机会上

正直品格是准确的试金石

第二节：一次做好一桩事情

不做公司能力范围之外的生意

控制全局的80：20法则

麦肯锡的关键资源分析方法

摆脱昨天，删除无价值

有所不为才能有所为

要有先后次序

第三节：如何决策

必须有不同意见和可供选择的各种方案

必须作决策吗?

一鸟在手胜过二鸟在林

必须从事这项工作的有些什么人

正确的妥协和错误的妥协

决策的执行反馈制度

第四节：授权

人权；财权；事权

谁有资格获得授权？

岗位授权和指令授权

授权是否恰当？

权力细分

企业运行不能靠指挥推动

不能越级

第四章：组织

**节：组织设计的七大规范

明确性。

经济性。

远景的方向

理解本身的任务和共同的任务

决策

稳定性和适应性

永存性和自我更新

案例：三湾整编----古田会议确立人民军队建军原则；

运动战——红军作战原则------让组织天天进步；

毛泽东军事策略的八条经验-----华为是毛泽东思想的受益者。

第二节：职能制组织

职能制的创始人----法约尔

职能制结构

能够弥补其缺点吗?

职能组织原则在哪里行得通

第三节：任务小组

任务小组需要领导

任务小组的优点和局限性

任务小组组织的适用范围

第四节：联邦分权制

联邦分权制的创始人-----斯隆

联邦分权制的优点

联邦分权制的必要条件

规模的限制条件

多小的规模就过于小了

什么是一个“事业单位”？

第五节：模拟分权制

模拟分权制的问题

应用模拟分权制的规则

第六节：以关系为中心的组织结构

系统结构的困难和问题

简单性的必要

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课程之二：《蓝海战略与高层运作》

------是战略、创新与领导力课程（2天）

高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。

**章：目标和使命

案例：农村包围城市的路线----经销商就是办事处---宝洁农村包围城市的尝试

**节：企业目的：创造顾客

赢得顾客的五种基本价值战略

创造顾客的78：22法则

第二节：企业的使命

谁是顾客？

案例：沃尔玛对顾客的贡献----日本汽车的蓝海战略

“顾客在哪里？”

案例：选址战略的4=30-----王永庆卖大米的学问

顾客考虑的价值是什么？

案例：好品质就是好得可以世代相传----保险大师“埃尔默-莱特曼”的顾客管理模式----目标市场范围内的“MAN”策略

顾客的尚未满足的需要

案例：索尼的**桶金---金莎高价进入香港---凌志由中档提升到高档的典范----蓝海战略：戴尔电脑，洛维格的船队，金莎高价进入香港，870万买地白送联合国，哈利冬天卖饮料，麦考尔能够看到五步之外的机会，犹太宇航员。

第三节：一切都要转化为工作

第二章：高层管理

案例：德意志银行-----长江实业的战略跃进

**节：高管的任务

高层管理是否应该从事具体工作

高层作业的规则

高层管理任务的特点

第二节：高层管理的结构

高层管理的配合

第三节：有效的董事会

董事会的三项职能

谁能加入董事会

第四节：规模和战略

适当规模

规模和战略

第五节：用六西格玛提升顾客满意度

什么是六西格玛？

六西格玛的特点

GE运用六西格玛招聘

“上行下效”案例

六西格玛管理与ISO9000标准的关系

案例：波特曼丽嘉的成功秘诀----联邦快递的执行文化

第六节：小企业的管理

小企业必须注意些什么

案例：中小企业必须拧麻花

企业发展的六次转型

第七节：中等企业管理

案例：佳能转让技术联手抗施乐

第八节：大企业模式

近亲繁殖的危险

什么是行得通以及什么是行不通的

企业合并和企业收购

企业出售和企业放弃

案例：劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理----通用电器接班人模式-----巴菲特的明星企业法则----巴菲特解读可口可乐

第三章：企业文化模型

企业文化分析模型

无为出世型企业文化

物本交易型企业文化

权本等级型企业文化

以人为本企业文化

诚信友爱型企业文化

民主平等型企业文化

公平竞争型企业文化

第四章：创新性组织

案例：瑞士手表业的蓝海战略

创新的价值

创新的时机和过程

创新的战略

衡量和预算

失败的风险

创新的态度

创新是一种“事业”

创新的组织结构

戴明博士创新14条----除了老婆和孩子不变，一切都得变。

上君之策尽人之智

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课程之三：《挽救败局》

------是有关风险管理、危机应对的高管课程（2天）

据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始。在中国企业当中每隔10年也会有70%的公司关门，而管理失误是这些中国企业失败的根本原因，其具体表现为：首先是因企业使命和发展方向等重大决策错误而导致企业陷入败局。就使命而言，工商企业存在的理由就是为了取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；因此方向一错就会连锁反应，导致全盘皆错、满盘皆输。

管理失误的第二个原因是组织发展、员工发展以及工作和标准的制定不当而导致的败局。一个古老的故事说：有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。彼得-德鲁克认为：“人真是形形色色，无奇不有。墨守成规的也好，传统的也罢，甚至是极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。有一个人初给我的印象似乎呆板无聊，满嘴废话，让人呵欠连连。这人是新英格兰小镇的银行家。可是，突然间他话锋一转，谈到扣子的演变史，细说这个小东西的发明、形状、材质、功能和用途等，却叫我大开眼界。在谈论这主题时，他那炽热的情感直逼伟大的抒情诗人。在一刹那间，他已变成一个相当独特的人。”

管理失误的第三个原因是企业没有对社会做出其应有的贡献，没有承担其责任和义务而产生信用危机。例如，沈阳飞龙、三株、南京冠生园、德隆、科龙电器都是因为没有承担对社会的贡献并且恶意逃避责任从而身陷败局之中。

在投资领域中国企业的失败也表现在三个方面：首先是因为没有内在价值而陷入困境的企业，因为它们在过去和现在都未能取得经济方面的成就，所以可以断定该公司未来也不可能创造持续和稳定的收益，如果您购买的是这样一类公司的股票，那亏损和失败是肯定的。第二企业没有一个正直的、能力非凡的并且能够为股东利益着想的经营团队，如果您投资了这样的一家公司，您还能够睡得着觉吗？第三企业没有强大的核心能力，经不起时间和困难考验，它们会在地震、海啸、台风、瘟疫、战争、经济危机、金融危机、信用危机、媒体曝光、社会变革以及技术变革当中迅速消亡。

总之取得经济上的成就是工商企业存在的理由和目的，工商企业只有**自己在经济上的成果才能证明自己的知名。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格，向消费者提供他们需要的商品和服务，它也失败了。不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样，工商企业都有责任获得利润。

古希腊的一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”。李嘉诚说：“经营企业，‘知止’两个字重要。我从12岁就开始投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，少一半都是因为贪婪。”

宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。

大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。也就是说如果将恐龙的一条腿砍掉，它在2分半钟以后才会做出反应。因此对环境反应迟钝的恐龙灭亡了，这对于反应迟钝的大企业来讲也是同样的道理。

在德国奔驰公司董事长埃沙德•路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到佳模式，回答是永远不会。”

目录：

**章：经营和管理败局

第二章：跳出骗局和陷阱

第三章：投资与金融败局

第四章：战争与政治影响

第五章：黑社会与媒体曝光

第六章：自然灾害和公共危机

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