经营成果管理（知名领导力课程）

**讲：怎样控制发展方向和建立新的使命

**节：目的和使命

一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。对工商企业而言，就取得经济上的成就。

只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业就是取得经济上的成就而存在。

工商企业管理的**个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。

管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。

案例：农村包围城市，开展土地革命、李嘉诚的使命

什么是一个企业以及如何管理它？

犹太人经商和立业的哲学

企业目的：创造顾客

五种基本的价值战略：

第二节：企业的使命

每一个伟大的企业创建者，都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。

它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”

比尔及梅琳达-盖茨基金会-----所有的生命，无论他在哪里度过，都具有同样的价值。那些获得很多的人，也应该做出很多。

通用电气-----**技术与革新改善生活质量

-----对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）-----个人义务与机遇----诚实与正直。

沃尔玛公司（Wal - Mart）----“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——**降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。

逆流而上，向传统观点挑战----与雇员成为伙伴----满腔热情地工作，把全身心都投入进去----薄利多销----不断追求更高的目标。

强生公司----公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客**，雇员第二，整个社会第三，股东第四。----视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。----权力下放 = 创造力 = 效率。

我们存在的真正目的是向公众提供某种

　 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。—— 惠普公司创始人　戴维·普卡德

谁是顾客？

顾客考虑的价值是什么？

顾客的尚未满足的需要

蓝海战略：顾客尚未满足的需求；（戴尔电脑，洛维格的船队，高价适销，金莎高价进入香港，870万买地白送联合国，哈利冬天卖饮料，麦考尔能够看到五步之外的机会，犹太宇航员）

索尼：顾客的尚未满足的需要；

第三节：企业目标的六点要求

第二讲：卓有成效的管理者

什么是“管理者”：是泛指由于其职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。 不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。

**节：管理者必须养成的思维习惯

第二节：掌握自己的时间

犹太商人的时间管理

工作卓有成效的基础：

*记录时间

*管理时间

*统一安排时间

正确的人际关系

重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：

　　*互相沟通；

　　*共同协作；

　　*自我提高；

　　*培养他人。

第三节：管理人员及其工作

管理人员有两项特殊的任务

管理人员的工作中包含五项基本作业：

管理人员的资源：人

第四节：管理职务的设计和内容

在设计管理职务时常见的错误

管理关系的幅度

给管理人员职务下定义

管理人员的职权

管理人员与上级和下级。

第五节：目标管理和自我控制

有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。

**个石匠说，“我在谋生。”

第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国好的琢石工作；

第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”

工资报酬的错误指引

管理人员的目标应该是什么?

靠有害的突击来管理

管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？

**成就评估来自我控制

自我控制和成就标准

第三讲：管理技能

**节：取得成就的法则

组织的目标在于使平常人做出不平常的事

但求无过的危险

“良心”决定

重点放在机会上

取得成就的试金石

第二节：重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情

摆脱昨天

先后次序

第三节：如何决策

日本人怎样决策

从事实出发还是从看法出发？

必须有不同意见和可供选择的各种方案

“自以为是”的陷阱

必须作决策吗?

必须从事这项工作的有些什么人

正确的妥协和错误的妥协

反馈

第四节：核查、控制以及管理

核查的特点（华为的拧麻花原理）

核查的规范

核查应该以战略为依据

组织的终控制

第四讲：组织

案例：用毛泽东组织思想指导企业发展

**节：组织的构成

企业关键活动

贡献分析

“良心”活动

使服务性参谋人员更有效率

合并规则：

第二节：组织构成部分如何连接起来

决策分析

关系分析

不良组织的症状

作为一种慢性病的“组织炎”

第三节：组织设计的逻辑和规范

第四节：职能制组织

第五节：任务小组

第六节：联邦分权制

第七节：模拟分权制

第八节：以关系为中心的组织结构

第九节：简单性的必要

第四讲：总裁与高层管理

高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。

案例：德意志银行、李嘉诚的战略跃进

**节：高管的任务

高层管理是否应该从事具体工作

高层管理任务的特点

第二节：高层管理的结构

能发挥作用的高层管理结构的基本规范

高层管理的配合

第三节：有效的董事会

董事会的三项职能

谁能加入董事会

第四节：战略和结构

适当规模

规模和战略

小企业的管理

中等企业管理

大企业模式

第四节：企业成长管理

第五节：创新性组织

创新的时机和过程

创新的战略

衡量和预算

失败的风险

创新的态度

创新的组织结构

创新是一种“事业”

课程结束

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