银行总部部门总经理--高效团队建设与团队领导力修炼
**阶段学习内容2天12小时

**单元：高效团队的形成

一. 何谓有效团队

二. 建立团队的5PS

三. 建立高效团队的步骤

四. 团队形成的阶段与策略运用

形成期 风暴期 规范期

表现期 转换期 服从期

五. 如何成功走过团队发展的各阶段

六. 团队中的角色与职责

团队领导者的职责与角色

团队追随者的职责与角色

有效的追随者

七. 富有创意的合作艺术

水平式的领导

有效的策略伙伴

目标共有且清晰

有弹性的定义角色与责任

深度交谈

八. 创建适合团队运作

九. 与发挥的无障碍空间

十. 激发热忱、引爆动能

第二单元：高效团队的建设

一. 什么是TEAM WORK

二. 高绩效团队的关键要素

建立共同愿景

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战

目标的设定与承诺

专长特色与分工

信任与领导

团队规范

有效沟通与协调

三. 有效团队管理的十二项特征

四. 团队发展的历程

团队形成的阶段

团队成长的四阶段要点

如何使团队顺利发展

如何克服团队的不确定

第三单元：团队激励与团队人才培育

一. 团队士气激励策略

了解团队成员与人性

组织领导的陷阱

如何创造出良好的工作团队

如何建立出积极的工作气氛

如何自我激励

二. 赢家用人之道

三. 了解激励与激励团队成员

团队成员的需求分析

团队成员的个性分析

团队成员的情绪掌握

团队成员的心态分析

四. 团队高績效工作者的激勵因素

把工作做好的决心

认为自己的工作很重要

获取别人的称赞

展现能力给别人看

对工作感到兴趣

自我能力的挑战与证明

拥有好的工作伙伴

想取得晋升的机会

想得到好的薪酬

五. 正反面激励要点与激励要点

正面激励部属的要点

反面激励部属的要点

激励管理的特性与功能

激励的程序与障碍

六. 团队人才培育技巧

**教练技术辅导下属

部属培育的技巧

部属培育的基本步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

第三单元：团队管理的沟通技巧

一. 团队如何沟通

沟通的心理功能

沟通的社会功能

沟通的决策功能

二. 团队沟通的角色与方式

上对下的沟通――教导与激励

下对上的沟通――报告与建议的技巧

平行的沟通―― 会议及协调

对外的沟通―― 应对进退的沟通

三. 塑造团队的正向思考环境

四. 如何建立团队真诚共同体

五. 团队的协助技巧

第四单元：团队的愿景构筑与凝聚力塑造

一. 团队的愿景构筑与策略落实

何谓愿景？

何谓策略？

构筑愿景的行动纲领

落实策略的具体步骤

深入沟通与团队认同

二. 有效团队的凝聚力的要点

如何养成成员间有高度的信赖感

如何加强成员间高度的互动

如何打造生命共同体

如有有效的领导团队

三. 增加团队凝聚力的因素

信赖性的建立

凝聚力的建立

要求性的建立

同理心的建立

四. 团队动力-文化

团队V.S文化——谁塑造了谁？

文化由谁主导？由谁建设？

影响文化建构的因素分析

改变文化让团队动起来

团队的延展与扩张——文化的力量

体现核心的竞争力

第五单元：团队的未来挑战与执行落实

一. 探讨几个问题

二. 如何拥有更好的形势——团队战斗力

三. 团队的纪律

四. 团队的软体与硬体

五. 融合软、硬体的机制

六. 后续追踪与论功行赏

七. 结语——团队成功的因素总论


第二阶段学习内容2天12小时

**单元：重新定义团队领导者

一. 领导者图象

领导是一个影响的过程

领道者的十大特质

领导力基础的变迁—威信

打破成规—新型领导的角色转变

二. 领导与管理的关系

领导与管理的差异

领导与管理的联系

领导与管理的本质

三. 管理与领导的区别

制度的绝情

管理的无情

领导的有情

四. 团队领导的心态与观念

学习做一个负责任和讲贡献的领导者

把握正确的方向，使组织获得大绩效

领导的表率作用

第二单元：团队领导个人魅力修炼

一. 领导者的魅力来源及特质

自信

坚定的愿景

叙述愿景的能力

追求愿景的强烈决心

彻底了解自己的天赋专长且善用

领导远见(Purpose)

领导热情(Passion)

自我定位(Place)

优先顺序(Priority)

人才经营(People)

领导权力(Power)

二. 领导者的权利来源

领导作风

建立领导地位

三. 领导者的人际关系法则

赢在影响力

双赢思维→人际领导

知彼解己→强化交流

四. 领导者权利与跟随者

试跟随者准备度恰当运用权利

领导权利与组织和谐

第三单元：团队领导力实务-情境领导

一. 情境之评估

领导者效能因素

跟随者的准备度

二. 跟随者状态评

定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

三. 领导者的领导风格

动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情景领导的3个步骤

情境问题综合研讨

四. 情境领导法

情境领导模式

情境领导模式之运用

作风与准备度之配合

五. 情境领导应培养人才

如何做？

奖赏与惩罚

第四单元: 运用领导力提升团队绩效

一. 绩效问题

为何产生负面绩效

如何解决负面绩效问题

二. 与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

三. 情景领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

四. 领导风格运用

指导与分派

提问与倾听

激励与反馈

授权与控制

案例模拟演练

第五单元：团队领导授权艺术

一. 授权的六项要件

二. 合理的分权与有效的授权

重心下移

授权管理

分层联动

重在分工

三. 团队领导者授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

四. 团队领导有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

五. 团队领导授权的流程

授权工作的展开

目标设定

结果预测

沟通与派任

改善与回馈

六. 团队领导授权的方式

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况

七. 团队领导者如何控制授权

控制活动的设计与实施，

控制政策的建立

实施与这些政策相符的控制程序

确认控制政策被遵从

行为控制与实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

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