变革管理评论(四)
某豫剧团绩效薪酬改革案例
教育联展网 涂方根
一、案例背景
河南省某豫剧团始建于1978年，隶属于河南省某市，曾先后三次被评为河南省先进文化单位，该剧团现有人员112人，其中：在职78人，离退休34人。2007年该剧团共演出301场，收入38万元，财政补贴为153万元，人均年度经费1.37万元。受市场的冲击，剧团优秀演员流失日益严重，团队老龄化日益明显，出现青黄不接的势头，该剧团的生存和发展面临严重威胁。
备注：2006年5月豫剧被列入《**批国家级非物质文化遗产名录》。二、现存问题
该剧团是差额拨款的事业单位，财政拨款数额有限，随着文化产业市场化的深入，剧团受到市场“趋利”的冲击，该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象，员工队伍不稳定，剧团面临着生存危机，主要的问题表现在以下几个方面：
（一）组织结构不合理
剧团受事业单位管理模式的影响，管理人员变多，机构臃肿，常常出现多头领导，工作效率低。例如：行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况，命令重叠或差异，员工无所适从，工作量大但效率低。
（二）演艺人才储备不足
剧团创办30年来，在20世纪80年代到90年代，曾一度辉煌，但是由于忽略了后续人才的培养，人才储备不足。由于演员的培养周期长，来源不稳定，再加上近年来剧团的经济效益一再下滑，招聘不到优秀的年轻演员，演员队伍出现青黄不接的势头。
（三）剧目创新能力低
剧团处于市区，面对广大的受众范围，要求剧团在演出剧目上要与时俱进，以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构，团队的创新意识差，再加上没有激励引导，员工的创新动力缺乏，自2004年以来，剧团没有能够推出大型的创新剧目，也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。
（四）缺乏流动和退出机制
剧团沿用事业单位的管理模式，手里捧的是“铁饭碗”，平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性，没有相应的绩效管理和退出机制，员工干好干坏一个样，干与不干一个样，队伍越来越臃肿，冗余人员成为剧团沉重的包袱。
（五）人才梯队建设不足
剧团人员结构两极化明显，中坚人才断档现象趋势明显，部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。
该剧团出现的这一系列问题，归根结底是“人”的问题，缺乏剧团的管理经营能力，缺乏员工的激励机制，缺乏人才队伍的成长培养体制等等，而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁，剧团要恢复生机和活力，就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系，激发员工的工作热情和创新积极性。
三、绩效改革方案
（一）绩效改革的目标
1、绩效指标与剧团的发展目标相一致，引导和保证目标的实现；
2、绩效指标有效促进员工的工作积极性，提高经济效益；
绩效维度 | 指标含义 | 具体指标 | 权重 |
财务指标 | 剧团在收入、效益、成本控制等方面指标的完成情况。 | 业务收入 | 50% |
利润指标完成率 |
人均业务收入增长率 |
资产负债率 |
固定资产利用率 |
人均人员经费 |
…… |
经营指标 | 剧团在制度建设、剧目创新、工作效率等方面指标完成情况 | 制度执行及时率 | 30% |
剧目创新数量 |
新剧目上座率 |
月平均演出场次 |
…… |
发展指标 | 剧团在人才培养和团队建设方面的指标完成情况 | 年推出“新人”数量 | 20% |
“新人”美誉度 |
人均培训费用 |
骨干演员流失率 |
…… |
（2）部门或组队绩效指标库
部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。
表二：剧团演员组绩效指标库示意（部分）
绩效维度 | 指标类别 | 绩效指标 | 权重 |
业务水平 | 演艺 | 平均演出场次 | 60% |
平均演出时间 |
戏份（角色重要度） |
上座率 |
…… |
培训 | 带“新人”人数 |
“新人”培养周期 |
培训课时 |
…… |
创新 | 剧目创新数量 |
新剧目上座率 |
剧目改进数量 |
…… |
经营指标 | | 演出收入 | 25% |
人均业务收入 |
平均每场费用降低率 |
人均费用降低率 |
…… |
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
1、绩效计划。根据剧团组织绩效目标和部门/组队绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
3、绩效评估。考核期末，绩效评价委员会或绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。
员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组**绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。
4、绩效改进与绩效反馈
（1）组织、部门/组队层面：**绩效改进会议、剧团经营会议进行反馈和改进。
（2）职工个人层面：**部门/组队负责人或艺术导师进行面对面的沟通和辅导，并进行绩效结果的反馈。
四、薪酬与绩效的衔接
（一）基本薪酬结构
剧团薪酬体系的调整打破了原有事业单位的分配模式，原有工资标准入档，建立新的薪酬模式与薪酬结构。基本薪酬结构见下图：
图二：薪酬基本结构示意图
五、配套措施
为了更好保证绩效薪酬的实施效果，剧团在进行薪酬绩效改革的同时，建立员工任职资格管理体系、员工培训管理体系、奖惩实施细则等措施，保证薪酬绩效改革的落地实施。
六、改革步骤
1、变革宣传：原有事业单位的管理模式养成了剧团“等靠要”的惰性文化，平均主义盛行，突然的变革会给剧团带来恐慌和抵触，变革的难度大，不稳定性高。因此在绩效薪酬变革项目准备阶段，首先进行观念导入，**对剧团现状进行剖析，揭示改革的迫切性，宣传国家的政策导向，面临的市场压力，同行业成功案例等方面培训，扭转员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。
2、变革定位：实现剧团的社会效益和经济效益，实现剧团的稳步发展。
3、制定核心方案：演职人员是剧团的核心人力资源，是剧团创造社会效益和经济效益的源泉，因此演职人员绩效薪酬改革的成功与否是剧团成功改制的关键，因此演职人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、实施方案：在薪酬绩效体系转换的过程中，涉及到人员的分流安置，竞聘上岗等环节，为了保证顺利过渡，制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。
5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。
6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把演员队作为局部试点，演员队是变革的重点，由于其工作可量化的程度高一些，试点仍采用模拟运行的方式，先进行绩效管理的模拟实施，不与薪酬挂钩，只进行模拟计算，同时对员工承受的心理压力进行疏导和过渡。
7、方案调整：**在演员队的局部实施，针对薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，对整体方案进行调整。
8、全面实施：在演员队成功实施后，将调整后的方案推向全剧团。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。
七、改革的效果
目前大多数俱乐部的工资发放是不合理的，尤其是有国有企业背景的俱乐部。他们发给运动员的钱，不是俱乐部经营赚来的，由企业直接划拨过来。这种靠母公司输血的运营模式，不符合市场化的运作规律，对俱乐部的自身发展没有好处，一旦母公司出现问题，俱乐部将难以为继。
三、薪酬变革方案
（一）设计目的
建立体现运动员价格市场化的薪酬机制；
建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构。
（二）设计原则
向球队中贡献大的球员倾斜；
向技术、战术素养高，训练认真刻苦，出场时间多，场上顽强拼搏的球员倾斜；
与球队的年终成绩挂钩。
（三）薪酬结构
将薪酬结构分为工资、奖金、保险福利、精神奖励四部分。工资实行“岗位管理”，奖金实行“目标绩效管理”。
（四）设计方案
1、工资
工资分为岗位工资和绩效工资两大部分。在工资中增加转岗、待岗设计方案。
（1）岗位工资的确定
以“出场时间”确定岗位；
岗位 | 岗位划分标准 |
1 | 出场时间排名1－5名 |
2 | 出场时间排名6－11名 |
及时挖掘球员中的真、善、美。
四、薪酬变革的步骤
1.变革观念的宣传
在薪酬变革实施中要加大力度宣传或培训，让大家明白“变革不是为了给运动员减薪”，让大家理解薪酬变革的必要性，并让大多数运动员感受到改革的公平、公正。
2.变革的定位
薪酬变革的目的是，建立体现运动员价格市场化的薪酬机制，建立市场导向型与技术导向型双向平衡的薪酬结构，增强运动员的士气，给大家一个公平、公正的竞争环境。
3.制定薪酬变革核心方案
依据中国经济、俱乐部内部情况、行业状况及国家政策，制定薪酬变革的核心方案。
4.实施核心方案
为顺利实施方案制定《薪酬体系变革实施细则》。
5.制定相应的配套方案
为保证核心方案的实施，制定职业发展规划、培训等配套方案。
6.试运行
减少变革的风险进行试运行，让大家熟悉新的薪酬体系环节及内容。
7.调整方案
收集反馈意见，针对方案中的问题予以调整。
8.正式运行
试运行三个月后，正式运行新的薪酬变革体系。
（三）奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式
该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案
（一）岗位梳理及评价方案
绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置
根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，**工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价
岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
表1：某建筑设计院岗位评价结果（部分）
（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
2、设定绩效指标
根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。
（1）设计院组织绩效指标库
设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。
表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）
绩效维度 | 具体指标 | 权重 |
财务指标 | 产值 | 50% |
利润率 |
资产负债率 |
百万产值人工成本 |
成本降低率 |
…… |
市场与客户 | 精品项目个数 | 25% |
大型项目个数 |
中标率 |
客户满意度 |
年设计量 |
重大设计产品事故数量率 |
…… |
组织建设 | 管理体系建设计划率 | 25% |
优秀人才引进数量和质量 |
员工培训覆盖率 |
员工满意度 |
…… |
（2）部门绩效指标库
部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）
绩效维度 | 绩效指标 | 权重 |
业务水平 | 计划任务完成率 | 60% |
设计图纸质量 |
技术创新成果数量 |
完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，友泰咨询UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。
表五：绩效管理过程控制手段示意图
序号 | 绩效管理环节 | 过程控制手段 |
1 | 绩效计划 | 绩效合同 |
2 | 绩效辅导 | 绩效面谈（周计划、月计划） |
3 | 绩效评估 | 月度运营会 |
4 | 绩效改进 | 绩效改进会议 |
5 | 绩效反馈 | 绩效申诉机制 |
（三）薪酬改革方案
1、专业技术人员薪酬改革方案
专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，友泰咨询UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。
表1：某建筑设计院专业技术人员分层分级示意表
层级 | 管理类 | 技术类 |
高层 | 专业总工程师 | 专业技术带头人 |
中层 | 所长 | |
项目经理 | 资深设计师 |
二级单位负责人 | 高级设计师 |
资深项目管理员 | |
基层 | 高级项目管理员 | 中级设计师 |
中级项目管理员 | 助理设计师 |
辅助员 | 技术员 |
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：
薪酬收入=基本工资 项目奖金 年终效益奖 福利
升方案》等，配套调整的制度包括《员工奖惩制度》、《员工培训制度》等，不再一一赘述。
在绩效薪酬改革实施过程中，友泰咨询UTC特别提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以减少变革的风险。根据该设计院的实际情况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在**设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，友泰咨询UTC根据运行的情况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。
五、实施效果
薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满意度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬分配倾向于专业技术人才，其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了灵活的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增强，仅一年时间公司成功引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。
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