变革管理评论(二）
变革管理评论(二）详细内容
变革管理评论(二）
某风电设计院的长效激励体系建设
王永书 张和平 翟秀莲
激励体系是激励主体（企业）**采取各种措施确保激励客体（员工）实现组织目标的整套的制度方案。企业任用员工的目的就是充分利用员工的知识技能实现组织绩效；而员工在企业任职的目的是大化实现自己的各种需要。而设计院或相关技术人员激励体系建设的重点就在于企业如何采取措施，使企业绩效大化和员工需要满足大化相平衡，达到企业和员工个人双赢的目的。
一、风电设计院的行业特点对激励体系建立造成的影响
相对于其他行业或职业，风电设计院由于行业特点和技术工作的特殊性，在激励问题上，有如下特点：
首先，设计院的产品为无形智力产品，其产品的优劣很难衡量。通常，智力产品只有转化为有形实体产品后，才可以较为方便的对设计产品进行衡量。然而，电力设计所形成的终产品时间较长，并且对实体的衡量期限也比较长，而且，电力设计和实体产品形成之间又受到工程招标，施工建设，运行维护，设备质量等诸多因素的影响，使得电力设计更加难于评价。
其次，人才上处于“跑马圈地”阶段，设计人员固定薪酬水平较高；又受技术评价工作较难的影响，设计人员历来对绩效考核等较为敏感，对与绩效考核相挂钩的绩效工资制度历来较为排斥；另外设计人员普遍拥有具有自主意识强、独立的价值观、高流动性的特点，简单的刚性考核或激励不易充分调动其工作积极性，反而有可能时期产生挫败感，对企业的满意度降低。
第三，风电行业目前正处于成长期，行业内的运作模式沿用火电传统，行业经验不足，技术力量处于积累阶段，人员素质尚难满足行业需要。行业经验的不足，一方面影响设计院的设计水平，另一方面，对采用何种方式方法对其产出进行评价较之其他行业单位更加困难；此外，风力发电受自然条件影响较大，则更加给风电设计工作的评价加大了难度。
二、激励体系的主要构成
完整的激励体系包括企业的各个方面，可以说，任何能够与企业员工进行沟通或传达，并能够对员工产生影响的信息都是激励体系当中的一部分；比如良好的市场口碑，可以产生员工对企业的认同，加强员工企业荣誉感，进而引导员工行为达成组织目标。但从企业管理的角度，真正对员工产生激励行为的由“有形的手”—企业制度和“无形的手”--企业文化构成；而从企业控制的角度，由企业能够完全操作用以引导员工的只能是由企业制度体系。
在这只“有形的手”当中，薪酬和绩效考核是调动员工完成组织目标的核心工具。企业**绩效考核来将企业整体经营目标下达到各部门和各级员工，其中的业绩指标，直接体现了各级员工工作如何实现经营目标的实现，而能力态度指标又为如何实现业绩指标提供了路径。与绩效相联系的薪酬构成，尤其是薪酬中的浮动部分，则作为物质诱因，使员工行为有可能按照绩效体系要求进行行动。
站在员工的角度来看，员工在任何社会组织进行服务，都是在实现着个人需求。经典的需求理论告诉我们，人类的需求由物质需求到精神需求，可能存在着由低到高的需求层次，人在社会生活中，时候伴随着从需求的产生到满足的循环过程。因此，组织中的员工，必然期望组织不断实现其物质和精神层次的需求，能够不断实现员工需求的组织，也自然能够从员工需求的满足过程中获益。
企业所能够为员工物质满足和精神满足，主要包括以下几方面：1）物质层面：工资（固定部分和浮动部分）、各种奖金、福利津贴、休假制度；2）精神层面：晋升、职业发展、正式及非正式非物质奖励、公司文化等。其中，物质层面用以满足员工的物质需求，而精神层面用以满足员工的人际需求，个人发展和价值实现需求等晋升层面的需求。传统的员工激励主要侧重于员工的物质奖励上，而事实上，根据某外企调查显示，尽管随着近年来国内物价的飞速发展，员工为看重的以工资福利为重点的薪酬因素，但大多数条件下，精神层面的因素往往对员工有着更好的激励效果。
三、风电设计院激励体系建设主要操作要点
随着各种人力资源管理理念和工具在国内设计企业的普及，业界的激励水平已有了较大的进步。但由于风电设计院的特点，各种管理理念和工具在使用过程中会产各种意向不到的问题，这些问题主要由三个矛盾构成。
（一）长期激励与短期激励的矛盾
设计院的产品本身为智力产品，其终需要落实到“实物”上。电力设计院的产品通常完整评价需要在项目投产运行过程中进行检验，这就导致了公平的激励要在项目运行后才能得以执行。而同时，各企业的财政周期和较为完整的经营周期都是以年为单位的，这就要求在员工的激励上，要与之同步；另外，单纯的以产品投产作为员工评价周期，势必忽略对员工短期行为监督和引导，不能全面对员工在整个服务时间内的服务质量进行评价，也不能实现员工对企业效益的大化，因此，就需要采取措施在短期内进行监督和引导。而长期激励和短期激励如何协调，长期考核和短期考核如何操作，才能使激励体系在长期与短期都对员工产生激励作用，这是一个操作要点。
（二）业绩激励与其他激励的矛盾
传统企业薪酬，对应的是相应考核期内的业绩结果，这就使员工的行为与企业绩效直接联系。由于业绩结果符合smart原则，使得薪酬的发放公平、公正。然而，设计员工的产出由于有较长的时限性，导致其短期浮动薪酬要么以非业绩指标考核为主，要么都按固定薪酬形式发放。前者的弊病在于考核指标不符合smart原则，薪酬发放不合理；后者的缺陷在于在短期内，企业无法**正式评价系统，对员工行为进行监督和引导。同时，尽管非业绩指标并不直接与企业绩效相联系，也不一定能够真实反映员工的企业贡献，但毕竟是员工产生企业价值贡献的重要因素，在其考核上的激励一定程度上也确实反应了员工价值贡献，也有其合理依据。此外，企业的业绩考核体系由于指标设计水平和考核中背后所隐藏的“二八”法则，导致以浮动薪酬和绩效考核为主的激励体系可能会忽略掉很多对企业利润和长期发展具有重要影响其他激励因素。因此，在激励体系构建中，如何**平衡各种业绩激励因素和非激励因素以建立实现短期绩效目标和长远价值使命的激励体系，这是第二个操作要点。
（三）项目激励与非项目激励的矛盾
设计院的利润来源为对内外部客户的各种项目报告和方案，企业各项工作的组织对外是以各种项目方式运行的。相应的，其激励应以项目薪酬和项目考核为核心。但同时，企业的内部组织是按职能划分的，企业管理技术能力的提升需以各部门的研发能力和员工能力提升位为基础，这就要求企业需要在激励体系上充分考虑到企业的这种特点。另外，如果简单的以项目作为薪酬发放的主要依据，项目人员的选择就极大影响了企业员工的收入，不合理的人员选择会给企业带来极大的管理风险；如少数人员承担过多的项目，高收入带来高的工作压力，另外一部分员工项目过少，收入水平明显低于其他员工。这种情况对员工来讲，会对其产生收入下降、工作压力过大、职业发展受阻等不理影响；对企业来讲，会导致其员工满意度的下降和流失率的提高，会影响企业的长远竞争力。因此，如何**制度设计平衡项目和非项目的关系，这是第三个操作要点。
四、风电设计院长效激励体系建设
为了解决以上三个难点，建立长效激励体系，笔者认为，应充分时间、激励重点和激励对象三个因素，**合理设计薪酬构成、考核方案和其他激励因素，来解决这一问题。
（一）在薪酬构成上，设计项目奖金、年度奖金和绩效工资
项目奖金以项目参与人员为发放对象，以项目完成效果构成发放条件。这一奖金与项目直接挂钩，用来引导员工以项目产出为工作依据；由于项目产出所导致的实体成果评价时间较长，可考虑分批次发放，在项目完成后按项目奖金一定比例进行初次发放，在项目实体评价完成后根据考核结果发放剩余比例奖金。年度奖金以企业全体员工为发放对象，以企业当年利润构成发放条件。绩效奖金以员工月、季度、半年考核为依据，鼓励员工在日常工作中达到企业要求。此外，要注意项目奖金、年度奖金、绩效工资及固定薪酬之间的比例和不同专业技术人员的工资比例。由于专业技术人员在劳动力市场上的工资水平通常较高，固定薪酬和绩效工资可占总体工资的50%~70%，年度奖金占10%~20%，项目奖金占20%~30%。对于不同类别的专业技术人员，如果企业已经完成了项目中各个专业所承担的任务的定价问题，则各专业可按自己所承担的项目子项的奖金比例进行奖金核算；如果未进行定价，可参考各专业的技能价值和市场价格进行确定。对于项目较多，项目人员须身兼数个项目的情况，可利用项目计点法，综合项目岗位、项目贡献、项目参与时间等，核算项目奖金，并适当提高项目奖金在总工资中的比重。
（二）在绩效管理上，与激励形式对应设立项目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、态度和违纪情况作为考核指标，引导员工行为符合企业规范和长远能力需求，并且项目期间月度（季度、半年）考核还可用于个人在项目奖金上的分配。项目考核分为项目整体考核和个人考核；整体考核以项目业绩指标为依据，以项目实体的运行质量为核心，以项目完成的时间和成本为辅助的考核方式；个人考核以员工的岗位责任、参与程度、项目贡献、团队合作等为依据进行考核。
年度考核是综合反映员工在一年内表现的综合考核，既要考虑到员工的业绩水平，也要考虑到其工作能力和态度，既要考虑到其项目期间的工作表现，也要考虑到其非项目期间的工作内容，因此，年度考核较为复杂。首先，对于年内员工的业绩水平，按指标类型分可分为管理类指标和一般业绩类指标。管理类指标由部门管理指标和项目管理指标构成，二者分别用来衡量相应责任人的管理水平。一般业绩类指标分为项目业绩指标和非项目业绩指标；其中，多项目业绩指标可按项目时间、项目产值和项目重要度衡量，跨年度周期性项目可按年终项目完成工作量衡量。其次，对于员工的能力态度指标，要结合项目和非项目评价。可根据不同项目，对不同员工的能力态度进行加权记分；或者采取成立讲师委员会形式，参考平时员工能力态度评分结果，对员工进行年终能力态度专项考核。
（三）结合考核管理的深度和与其他模块的联系，综合年度设计考核办法
如技能工资制下的年度考核结果用于工资调整，则终形成能力态度考核总分即可，可无须考虑业绩指标的得分情况；如考核结果只用来员工的职业发展，培训等，则只考虑按指标类别核算分数即可。年度考核关系到员工的奖金发放、工资调整、晋升等众多事项，其方案应尽可能公平合理，但企业的基础管理能力和各级管理人员的能力、时间和精力也都有限，因此须均衡权衡利弊，设计符合实际情况的考核方案。
（四）多种激励因素的使用
除薪酬和考核所包含的激励因素外，其他因素也应综合考虑。首先，可设立多种类型的奖金，引导员工行为。由于薪酬体系的主体结构和考核多与企业直接的、可见的利润相联系，不可能面面俱到，对于其不能顾及到的，但对企业的长远发展有利的行为，应该设计多种奖金予以引导，如技术研发奖金等。第二，多用正式的和非正式的非物质的激励行为。正式的表彰奖励，非正式的口头表扬，都可以激励员工，并且“成本低”。第三，创造良好的氛围和企业文化。采取各式活动创造良好的组织氛围，满足员工的情感需要。
电力企业变革之道系列丛书出版
一、难在挖掘主题
二、难在写出特色
三、难在推出成果
国有文艺演出院团薪酬绩效改革研究
胡全奎 章登庆 袁梵渟
引言：2009年7月30日中宣部、文化部下发《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，明确提出的国有文艺演出院团体制改革路线图和时间表，对文艺单位的体制改制提出了改革方向。2009年9月2日，国务院总理WJB主持召开国务院常务会议决定：2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度。国家文艺事业单位绩效薪酬体系的改革已经提出了明确要求，改革也是势在必行。
一、国有文艺演出院团绩效薪酬改革背景
（一）国有文艺演出团体的种类
艺术表演团体是专门从事戏剧、音乐、舞蹈、杂技以及曲艺等表演艺术产品的创作、生产、演出的机构，其具体形式表现为规模不等的剧院、剧团以及种种功能类似叫法不同的演出实体，它们通称艺术院团。
国有文艺演出团体是公益性文化事业单位，是“代表国家水准和民族特色”院团，包括歌舞团、杂技团、民族乐团、曲艺团、话剧团、地方戏团、木偶剧团等国有事业单位。
（二）文艺体制改革历史
中国拥有世界上数量多的国有文艺演出院团，体制改革也在实践中不断探索，可分为三个阶段：
1、**阶段：（1978年——1992年）
1979年提出“调整事业，改革体制”；
1983年推行“承包制”改革；
1988年探索国办艺术院团与民办艺术院团“双轨制”；
2、第二阶段（1993年——2002年）
1994年实施艺术院团不具结构调整和考评聘任制改革；
3、第三阶段（2002年至今）
全面探索文化体制创新：2003年文化体制改革试点提供典型示范；2006年向纵深拓展；2009年7月30日出台的《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，明确了国有文艺院团改制路线，深化其市场化和商业化的进程。
（三）市场环境
在市场经济为文艺带来繁荣的同时，市场机制和法则同时渗透到文艺领域，文艺团体的体制与发展之间的矛盾凸显，而市场的“趋利”法则始终冲击文艺团体的生存。自1998年以来国家队文艺团体的投入急剧增加，但仍然无法从根本上解决国有文艺团体的生存和发展问题。在国有文艺院团的市场化和商业化过程中，“人”的问题始终是核心问题。提高演出水平、创新演出剧目、优化团队结构、强化后继力量、改革管理模式是国有文艺演出团体在市场中立足和发展的根本。
二、国有文艺演出院团绩效、薪酬管理存在的问题
（一）管理人员的管理素质欠缺
国有文艺演出院团的高层管理人员主要由专业艺术工作者转行担任，缺乏必要的现代管理知识的培训和实践，缺少必需的知识结构和管理技能，对管理的认识还保留在传统的“管人、管事”的层面，对现代管理的战略意义和基本内容不够重视，无论在对内的财务、人力资源、绩效管理方面，还是对外的市场开拓、公共关系方面，都难以承担起推动院团发展的重任。
（二）薪酬分配的“平均主义”
国有文艺演出院团的事业单位性质，采用科层制的行政管理模式，薪酬分配机制固定僵化，职工干好干坏一个样、干与不干一个样，使一部分有较高建树的艺术家在其艺术的颠峰时期得不到合理的报酬，严重地挫伤了这部分艺术家的积极性，使国有文艺远处院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。
（三）、缺乏淘汰退出机制
在国有文艺演出团体中，国家为每位进入国有文艺演出院团的演职人员提供了终身保障，使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性，因此也就没有员工的淘汰机制，员工的风险意识归零，没有压力就没有动力，个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识，从院团的角度缺乏激励和制约。
（四）绩效管理体系不健全
绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短，鉴于院团自身的管理能力，一般绩效管理体系不健全，缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引，是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段，绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要专业的技术，这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。
（五）机构臃肿
在国有文艺演出院团，一般沿承事业单位的管理框架，使得有的院团管理层级多，管理机构臃肿，重复设置，再加上没有正常的人员流动机制和淘汰机制，院团冗员过多，人财物浪费严重，不利于院团的管理和发展。
（六）演艺人员后继力量薄弱
由于不少演艺人员艺术生命周期短，一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原则，一些演艺人员不得不提前准备。后继力量的培养上对于每个院团都是重点，往往是因为缺乏激励手段和培养体系，使得院团的人员两极化发展，有的院团出现老龄化，甚至离退休人员比现职人员还要多。
（七）艺术创新与市场的脱节
国有艺术表演院团捧的是“铁饭碗”，对市场的需求关注不够，创作的剧目与群众需求仍不相适应的问题也日渐突出。作为国家艺术表演院团，存在的价值在于其示范性和导向性，而创作优秀剧目、培养优秀人才、为大多数老百姓服务才是其存在和发展的目标。
**上述问题可以看出，国有文艺演出院团的体制改革是其生存和发展的需要，体制改革的核心终会落到“人”的问题，不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设，不论是艺术创新还是管理模式变革，归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的有力的手段，因此薪酬绩效是国有文艺演出院团的改革重要组成部分。
三、国有文艺演出团体薪酬绩效改革思路
（一）薪酬绩效管理的导向
在体制变革新时期，国有文艺演出院团的薪酬绩效改革的导向要：以人为本，以市场为核心，实现院团社会效益和经济效益。
1、以人为本
国有文艺演出院团薪酬绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性，提高演艺水平，创新优秀作品，培养后继人才，以此来繁荣文化演艺事业，传承“非物质文化遗产”。
2、以市场为核心
打破原有的管理模式，以绩效和薪酬为引导手段，建立艺术与市场的连接，围绕市场需求进行作品创造，面向市场、面向群众，建立院团的发展途径。**绩效引导和薪酬激励，激活员工内部管理机制，使院团的发展与社会需求和市场相适应。
3、实现院团的社会效益和经济效益
国有文艺演出团体的公益性，确定了其为广大人民群众服务的性质，确定了其引导社会精神文明的地位，而院团的发展源泉就是艺术人才，因此建立科学的绩效薪酬管理体系，是激发演职人员的积极性和创造性，实现院团社会效益和经济效益的有效手段。
（二）进行组织优化，精简机构
整合院团的人力资源，参考企业管理模式，调整院团的组织机构，尽量扁平化，划分各部门的职责，进行部门岗位设置，确定岗位职责。按照不同艺术专业建立任职则个体系（可参照国家评价标准，建立更为细致的职业晋升通道），区别各专业或各行当演艺人员的艺术水平，并进行评价和区分。
根据岗位设置和职工个人素质重新进行岗位聘任，冗余人员可采取转岗、内退或分流等方式，使新的职工队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力。
（三）建立科学的绩效管理体系
1、建立绩效管理机构
首先要把院团的绩效管理提升到院团整体管理改革的高度，从组织层面建立绩效管理机构，由院团的主要领导亲自“挂帅”。
2、制定绩效考核制度
绩效管理体系的运行要有制度保证，有的国有文艺演出院团在绩效管理实施过程中，没有制定完备的制度，常常出现绩效考核指标偏离引导方向、绩效管理循环环节确实，绩效评估流于形式等问题。因此建立科学的绩效管理体系必须要有制度保证。
3、绩效考核指标库的建立
有的国有文艺演出院团在绩效管理实施过程中，绩效指标的建立只针对了职工个人或者部门和个人，而忽略了组织层面的绩效管理，因此绩效管理显得散乱、不系统，容易出现考核指标过细、考核指标偏离方向、考核指标结构失衡等问题，因此院团绩效考核指标的建立要根据院团的组织战略，确定经营指标，有组织到部门再到个人，层层分解，确保组织目标的有效传递和实现。
友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法，其综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。根据对国家文艺演出院团组织目标的分解，结合其市场化、商业化的发展要求，进行院团、部门和职工三级绩效指标分解。
院团绩效指标包含内容：提高院团演出质量和数量、降低演出成本、提高观众满意度、剧目创新质量和数量、“新秀”培养的质量和数量、团队建设等方面；
部门绩效指标包含内容：部门费用降低率、作品创新数量、职工培训计划完成率、演出的质量和数量、团队建设、内部管理等；
个人绩效指标包含：演出的场次、戏份、上座率、演艺技巧创新效果、工作态度等。
4、设定绩效评估的方式和程序
绩效评估做为绩效管理的重要环节，其结果的公正性影响着绩效管理实施的成败，因此绩效评估不能采用机械单一的评价手段，而要使用现代绩效评估手段。绩效评估的结果要与员工的薪酬、培训、晋升、退出等挂钩，因此要采用透明的绩效评估程序，保证公平和公开，接受来自组织、部门和个人三个层面的监督。
绩效评估的结果要与职工进行沟通、反馈，制定绩效改进计划，完成绩效管理循环。
（四）建立以绩效为导向的薪酬管理体系
国有文艺演出院团原有的薪酬结构一般都较为固定，为了加大员工激励力度，调动员工的工作热情，实现院团的社会效益和经济效益，因此建立一套以绩效为导向的薪酬管理体是院团发展的要求，也是国家对事业单位绩效工资改革的要求。
1、调整薪酬结构，加大绩效工资比例
根据管理级别和岗位性质确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。固定工资一般包括：工龄工资、职务工资、级别工资，绩效工资与演出收入、演出场次、戏份等因素相关联。
绩效工资（即浮动工资）在薪酬收入中的比例分配，一般管理级别越高，绩效工资所占比例越高，薪酬杠杆撬动的力度越大。绩效工资的比例越高，收入的不稳定性越高，因此绩效工资在总体收入中的比例在20%——60%之间比较合适。不同的国有文艺演出院团根据自身情况可选择合适的比例。
2、建立分层分类管理模式
根据国有文艺演出院团的岗位设置情况，按照岗位性质划分职系和职类，例如某歌舞团分为：行政、演员、乐队、舞美四个职系，每个职系按照专业进行职类划分。
国有文艺演出院团属于专业化技术较强的组织，因此在薪酬体系建立过程中，对于人员能力和素质的区分比一般企业要细，而且演员的培养周期较长，所以薪酬的纵向等级要跨度大一些，尤其是演员、乐队等专业人员。
3、确定每职类薪酬的带宽
根据国家的薪酬政策和地区薪酬水平确定岗位合理的薪酬带宽。
四、绩效薪酬改革实施步骤
绩效工资实施过程中的技术手段和程序是保证其推进成功的有力措施，根据友泰咨询UTC变革经验，提出针对绩效变革方案“落地”的八个步骤。
1、观念导入：国有文艺演出院团，受事业单位管理模式的影向，“平均主义”和“等靠要”的观念仍然对部分职工的影响较深，绩效薪酬体系的改革对院团的稳定必然是一个不小的冲击，为了降低员工队伍的稳定性，改革初期的“洗脑”行动是改变员工观念，争取多数员工理解和支持的必要手段。**对国家政策的宣贯，市场和院团面临形势的分析，改革方向的明确，在员工心中树立改革是企业生存和发展的必经之路。
2、变革定位：国有文艺演出院团的绩效薪酬改革要实现院团的社会效益和经济效益。
3、制定核心方案：国有文艺演出院团的绩效薪酬体系制度和程序是改革的核心方案。
4、实施方案：为了新旧体系的平稳过渡衔接，绩效薪酬改革实施方案就是要解决衔接过程中的问题。
5、配套方案：绩效、薪酬管理不是孤立的管理模块，薪酬绩效的变革会造成与其他管理模块衔接的变化，配套方案就是解决这一问题。
6、局部试行：为了减少变革的风险，变革一般都采用逐步推进的方式。国有文艺演出院团的薪酬绩效改革要采用“定点突破”的模式，建议从演员这一职系为试点模拟运行薪酬绩效改革方案
7、方案调整：针对在模拟运行中出现的问题进行方案调整，由于演员职系是国有文艺演出院团改革的重点，在模拟运行中出现的问题具有代表性。
8、全面实施：全面实施是绩效薪酬改革的目标，在进行了前面七个步骤的准备之后，变革就具备了全面实施的条件。**演员职系的模拟运行，为全面实施打下了坚实的基础，这一职系的顺利开展，必然会带动其他职系顺利推进。
国有文艺演出院团绩效薪酬改革的推进还需要一系列的辅助措施，例如建立“以人为本、改革创新”为核心理念文化体系；建立职工职业生涯管理体系，吸收优秀演艺人才，扩大职工的晋升空间；建立培训管理体系，提供培训机会、提高员工演艺水平等。国有文艺演出院团的绩效薪酬改革也是一个长期持续改进的过程，同时是新管理文化与旧管理体制过渡衔接的过程。
某啤酒企业营销系统的组织、薪酬与绩效考核项目
周勇 涂方根 梁爽
一、客户背景
该企业为国内某大型啤酒集团沈阳分公司。公司设立初期，凭着母公司的强大品牌号召力和资金实力，该企业在沈阳及辽宁各个地区迅速建立了自己渠道通路，针对各级市场推出了具有一定市场竞争力的产品，形成了包括高、中、低档面对不同消费群体的完整的产品线，扩大了以沈阳核心的全辽宁地区的消费者认知，形成了一定的市场规模和基础。然而，该企业在辽宁地区的迅速扩张引起了其他对手的注意，在消费习惯没有养成和消费者忠诚度不高情况下，在竞争对手的强大市场攻势下，该企业各条产品线除部分高端产品外，全线溃败；几乎所有的零售终端都退出了该企业的产品经营，经销商怨声载道，渠道形象一落千丈。
二、客户问题
作为以营销为企业生产经营核心的企业来讲，“做正确的事”对其来说是非常重要的。然而，友泰咨询UTC**对该企业的进一步了解发现，导致其在市场上溃败的原因远不仅是市场营销策略的正确与否可以解释的，也不仅是渠道管理的疏忽所致，而是败在其营销体系的组织和职能从根本上不能执行企业策略所致，是败在其营销体系的能力不能满足企业市场竞争的需要所致。
（一）组织结构
没有独立的营销或市场部门，缺乏统一的市场规划、产品规划、渠道规划等营销规划和市场管理职能；企业高层和销售部权责不清晰，各主要负责人的权责划分，工作流程不明确；销售部门内营销或市场支持相关岗位缺失或权责较低，工作始终被销售人员“牵着鼻子走”；销售系统管理粗放，对基础销售系统过度分权，同时无法实施有效监管。
（二）企业能力
缺乏完整的市场营销策略设计能力，无法与各级市场、渠道和消费者形成稳固的关联；缺乏市场规划和支持能力，各种营销资源无法集中统一调配，企业营销工作无法形成合力，无法与各级市场、渠道和消费者形成稳固的关系；缺乏市场信息反馈机制，企业总部无法得知企业的实际营销过程和效果，无法快速反应进而解决与各级市场、渠道和消费者的各种问题；缺乏市场监管能力，无法掌握营销系统的人员、财务和各类物资实际运行情况，无法对营销活动的效果进行监控，营销活动无法与各级市场、渠道、消费者和自身带来合理回报。这些企业能力的欠缺，从短期看，是出自企业营销策略决策层在相应高素质人才上的欠缺，是出自营销中层和基层管理和营销能力上的欠缺。
（三）薪酬和考核
企业原销售体系的各级员工工资与各级单位和员工的当期销售业绩挂钩，只重视企业近期的收益而忽略了长期收益的形成要素；销售系统各级员工的工资计薪办法一旦确定较少更改，没有与特定时期的营销策略相结合，导致企业目标无法贯彻执行；企业基层销售岗位薪酬较低，无法留住具有发展潜质的员工；提成工资仅为个人提成，导致各级员工只关注本人工资，忽略了团队下属或其他同事，导致个人主义现象严重，团队工作关系紧张，不利于企业各级销售团队建设和整体销售能力提升；各级员工的考核指标单一，实质就是销售量的考核，忽略对销售量形成因素的考核，“杀鸡取卵”；绩效反馈简单，形式简单或粗暴，无法引导和帮助员工提高绩效水平。
三、解决思路
由于该企业是其母公司集团下属区域性企业，其任何形式的企业调整都将受到其上级公司的制约，因此，友泰咨询UTC项目组领导成员与该企业高管一起，取得了除集团宣传层面的一切营销授权，并在资金、与其他分公司市场划分问题上得到了集团层面的大力支持。在集团支持下，友泰咨询UTC对该企业的营销体系做出了如下规划：
首先，设立了营销总监职位，划分了营销总监和企业高层管理团队的权责，并明确了营销总监、企业其他部门和集团总部营销部门的工作汇报流程。在以销量为主的企业中，肯定了营销总监对于集团总部授权下的营销系统资金、人员及物资的调配，统一管理辽宁地区的市场开发和产品销售；企业非营销系统以营销系统为核心进行运作，并在必要情况下提供额外支持。
其次，健全了营销系统的组织架构和工作流程。在营销总监下设市场部和销售部，市场策略、产品规划、渠道开发、广告促销、市场监管等职能统一由市场部负责。销售部负责辽宁地区的产品销售、渠道开发、终端维护和市场信息反馈等。从区域上看，按地区对辽宁区域划分为3个区，销售部在每个地区设立销售分部，在地级市设立办事处；市场部同时设置专岗对各地区市场销售、渠道开发、终端维护、广告促销等活动进行支持和管理。友泰咨询UTC项目组明确组织架构和岗位职责同时，完成了各关联部门、关联岗位的在各职能层面的工作流程，以夯实管理基础，使营销系统能够尽快形成“上令下行”的高效营销团队。
第三，改进薪酬和绩效考核体系。友泰咨询UTC项目组首先根据行业薪酬水平，提高了营销系统的整体工资水平；根据企业的营销特点，形成了以销售额为主，市场开发和维护指标为辅的动态激励体系，薪酬和考核工作始终根据企业营销策略的变化而改变。
第四，变个人绩效薪酬为团队、个人绩效薪酬相结合的工资结构；营销系统高层不仅薪酬不仅销售额相联系，也与其他营销系统高层，与下属团队绩效相联系；中、基层，尤其是基层销售团队更是在工资、奖金和福利上全面与团队绩效水平挂钩。在考核上，明确界定了高绩效员工所应具备的绩效水平，相应设立了科学、合理的绩效考核指标，引导员工完成必要的市场开发、维护的工作的同时，提高员工个人的工作能力。
四、实施推进
由于项目的终目的是提高营销系统的整体绩效水平，其衡量标准为企业的销售收入和市场开发及维护情况，并且企业原有的营销体系基础十分薄弱，友泰咨询UTC项目组不仅参与了相关模块的方案设计工作，并派顾问在较长时期内作为企业的营销总监和市场部各职能的实际负责人。这样，不仅在管理理念和方案设计上帮助企业改善营销水平，更在具体的工作中实际检验了方案的设计成效，并切实帮助提高了企业员工的工作能力，改进了营销体系的绩效水平。
值得一提的是，在该企业人员能力素质普遍较低的情况下，仅凭短期的宣传理念和方案设计，而不参与具体的实施，对于这类企业，实际方案的效果应该会大打折扣。
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