变革管理评论(三）_涂方根_企业内训课程

变革管理评论(三）

培训讲师：涂方根

讲师背景：
个人定位：1.第二代咨询领袖（从土里爬出来的实战派，注重实操和跟踪服务）2.变革C理论创立者（在不断完善和丰富的变革C理论引导下的变革落地咨询）3.非著名咨询师（隐形冠军，没有耀眼的光环和知名度）愿景：努力成为世界级管理变革专家中国式变革思详细>>

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变革管理评论(三）详细内容

变革管理评论(三）

一、案例背景

某出版社是一家地方高校出版社。现有在职员工330余人，其中大学本科学历以上人员占70%，中级以上职称人员占1/3。有市场营销中心、出版部、储运部、社办公室、总编室、财务部、人力资源部、版权管理部、投资合作部、信息中心、美编室、质检与终审室、校对科等十几个部门，其中编辑部门设有经济管理、法律、文史哲、典籍与文化等四个事业部。

二、现状及存在问题

该出版社从2000年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，建立起了绩效薪酬体系，该体系曾对提高出版社职工的工作热情和积极性、促进出版社的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

（一）片面追求经济效益而忽视了社会效益

由于该出版社在绩效薪酬体系设计时，对成本、利润等财务指标过于关注，没有与出版社的发展战略和作为文化产业的行业特性相联系，造成短期逐利行为，使得出版社的应急效益和社会效益矛盾激化。

（二）过于注重身份的差别待遇

出版社员工身份大体分两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，一方面打击了年轻员工工作的积极性，另一方面也影响了优秀人才的引进。

（三）考核指标不科学、不合理

1、关键指标设置过多且个别指标过高

如编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。

2、指标量化程度不适宜

如为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等没有被纳入考核体系，会使编辑只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。

（四）考核与激励机制脱节

目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而编辑、出版、发行人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束。由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。

三、绩效改革方案

（一）绩效改革的方向

1、绩效指标与出版社的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；

2、有效促进出版社扩大产业规模，降低成本，提高收益；

3、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性。

（二）绩效管理组织机构

企业没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

高层管理团队：推动绩效管理向深入开展。绩效管理是企业的“一把手工程”，没有高层管理团队的支持，绩效管理不可能获得成功。

人力资源部门：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理讲师，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工直接、亲密的绩效伙伴。

员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。企业内所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。

在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。出版社要**绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门年度绩效目标。

（三）绩效指标设定

友泰咨询UTC根据出版社的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建出版社组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

1、出版社组织绩效指标库的建立

出版社组织绩效指标从经营、管理效率和团队建设三个维度进行设计。

2、部门绩效指标库设计

部门从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。

3、员工个人绩效指标库建立

（四）绩效管理运行机制建立

绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

（五）绩效改进与绩效反馈

（1）部门层面：**绩效改进会议、月度运营会议进行反馈和改进。

（2）个人层面：**部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

四、绩效与薪酬的衔接

**对该出版社进行岗位评价，结合国家规定和行业、地区薪酬水平，确定广东某出版社薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和社龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同

五、绩效薪酬改革的步骤

1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，**对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：提高出版社的社会效益和经济效益，追求品牌效应和社会影响力。

3、制定核心方案：编辑、出版、发行人员是出版社的核心人力资源，是出版社创造社会效益和经济效益的核心，因此编辑、出版人员和发行人员绩效薪酬改革的成功与否是出版社实现改革目标的关键。编辑、出版人员和发行人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把编辑部门经济管理事业部做为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个编辑事业部。

7、方案调整：**在编辑经济管理事业部和编辑部门的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8、全面实施：在编辑经济管理事业部和编辑部门成功实施后，将调整后的方案推向全社。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果

**友泰咨询UTC的绩效薪酬改革顾问，出版社基本实现了“同岗、同工、同酬”，有效地调动了员工工作的积极性。将绩效与出版社的发展战略相联系，同时兼顾短期业绩和长期发展，为出版社顺利改制及后续发展奠定了良好基础。

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