绩效考核与管理





前 言：
本为规划贵司，各部门经理、副总经理、及总经理提升管理技能所制作，主要之目
的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经深圳市麦金士企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培
训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够
在具体细节方面进行深入的探讨。
课程规划的说明
绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资
源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工
的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方
法。从分析企业绩效管理存在的十大问题入手，讨论如何建立基于能力的绩效管理系统
，以及将能力开发与绩效管理相结合的方式与途径。尤其是将企业经营检讨的方法引入
绩效管理，引导全体员工围绕KPI的达成情况，找出企业经营管理中的问题与“短板”，
从而使员工明确进一步改进绩效的关键。
如何从企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映
经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管
理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。KPI结合目标管理同时进
行。绩效管理是什么及影响绩效评估有效性的主要问题，进而使学员了解怎样使绩效评
估有用。通过探讨绩效评估的主要方法和难点使学员掌握怎样做绩效评估。通过角色扮
演和点评使学员加深所学的内容。
课程目标：
← 了解绩效考核的内涵
← 绩效管理的新思维与基本概念
← 4R绩效考核的意义、目的与用途
← 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
← 绩效管理过程中的重点问题
← 绩效指标如何与激励挂钩
← 绩效考核系统发展
← 订定高效能的绩效指针
← 获取最佳绩效评估的技巧
← 规划与执行人力资源发展策略
← 具体提升部门与部属绩效
|课程特色： |
|针对公司绩效管理实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 |
|融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验证的管理者|
|培育课程 |
|尊重人性及管理科学精神为核心；以会议式指导法为主轴，辅以多项精心设计的案例，分|
|组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训|
|练课程。 |
|针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务|
|与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 |
|协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此|
|分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 |
|扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 |
|以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以|
|达到相互启发的目的。 |
|学员对象： |
|中高层管理 |
|授课时数： |
|2天12小时（AM9：00至12：00；PM13：30至16：30） |
|授课方式： |
|透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 |
|讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 |
|授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 |
|针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |

课程大纲


|第一单元：绩效考核的基本观念 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|主管人员在绩效管理上的八大问题 | |
|中层管理者的角色 | |
|在组织运作中的角色 | |
|绩效管理制度中的角色 | |
|了解部属的工作性质 |(讲授法 |
|了解部属的工作能力 |(案例研讨 |
|为何需要进行绩效考核？ |(互动问答 |
|为人事管理的基础 | |
|调薪 | |
|绩效奖金 | |
|年终奖金 | |
|升迁与调职 | |
|人力优化 | |
|进行人力资源发展 | |
|评估出优点 | |
|评估出应改善之处 | |
|订定培训与发展计划 | |
|创造绩效导向的企业文化 | |
|鼓励人人全力以赴 | |
|以薪酬和赞美奖励员工的成就，但持续提高绩效标准 | |
|创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境 | |
|建立并奉行明确的企业价值 | |
|第二单元：绩效考核与绩效管理的关系 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好 |(讲授法 |
|绩效管理：现在做得如何？未来如何更进步？ |(案例研讨 |
|绩效管理的新思维与基本概念 |(小组讨论 |
|4R绩效考核的意义、目的与用途 |(小组发表 |
|绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系 |(实务演练 |
|绩效管理过程中的重点问题 | |
|绩效指标如何与激励挂钩 | |
|绩效考核系统发展 | |
|目标与预算导向的绩效考核 | |
|绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO | |
|绩效评估指针范例 | |
|部门绩效 | |
|个人绩效 | |
|如何规避绩效考核中的陷阱？ | |
|部门绩效考核的步骤 | |
|个人绩效考核的步骤 | |
|绩效考核产生偏差的原因分析 | |
|认识员工个性的差异与员工激励艺术？ | |
|绩效改进面谈与后续追踪 | |
|如何辅导员工个人绩效发展 | |
|第三单元：绩效管理的周期与流程 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|策略规划 |(讲授法 |
|目标订定 |(案例研讨 |
|目标之重点来源 |(小组讨论 |
|目标之具体描绘 |(小组发表 |
|目标之沟通共识 | |
|指针设定 | |
|拟定细部目标达成之计划 | |
|确认目标之绩效评估标准 | |
|确认后续之行动方案 | |
|计划执行之控管 | |
|执行结果之评估 | |
|年中检核 | |
|绩效面谈 | |
|年终考评 | |
|订定部属发展计划 | |
|第四单元：绩效管理的核心 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|绩效管理的三大重点： |(讲授法 |
|Direction方向 |(案例研讨 |
|Goal目标 |(小组讨论 |
|Indicators指针 |(小组发表 |
|主要绩效指针(KPI)的两大方向 | |
|结果指针 | |
|数量(quantity) | |
|品质(quality) | |
|时间(time) | |
|成本(cost) | |
|行为指针 | |
|主管职的行为指针 | |
|非主管职的行为指针 | |
|绩效目标订定的SMART原则 | |
|各部门KPI参考 | |
|第六元、绩效评估 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|绩效评估的盲点与因应对策 |(讲授法 |
|月晕效果 |(案例研讨 |
|趋中倾向 |(小组讨论 |
|宽容化倾向 |(小组发表 |
|个人偏差 | |
|近因效应 | |
|刻板印象 | |
|近似误差 | |
|成果与目标比较-目标导向(MBO) | |
|兼具过程（行为）与结果的评估 | |
|部门内成员相互比较 | |
|正态分配 | |
|如何解决主管评估尺度不一的现象 | |
|第五单元：绩效面谈与追踪技巧 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|绩效面谈技巧 |(讲授法 |
|绩效面谈的原则 |(案例研讨 |
|绩效面谈的步骤 |(小组讨论 |
|面谈的注意事项 |(小组发表 |
|掌握STAR的技巧 | |
|-Situation | |
|-Task | |
|-Action | |
|-Result | |
|沟通与倾听技巧 | |
|保持目光接触 | |
|肯定的点头及适当的面部表情 | |
|避免分心的举动与姿势 | |
|发问 | |
|重述 | |
|避免打断对方的话 | |
|切勿多言 | |
|顺利转换发言者和倾听者的角色 | |
|设定员工的发展计划 | |
|-绩效与潜力评鉴(Skill Inventory) | |
|-6 Boxes Strategy | |
| 第七单元、提升组织与员工的绩效 |
|训 练 内 容 |授课手法 |
|影响员工表现的潜在因素与解决方案 |(讲授法 |
|不知道为什么做这件事，什么才叫完成工作 |(案例研讨 |
|不知道该如何做这件事 |(小组讨论 |
|不知道自己该做些什么工作 |(小组发表 |
|觉得主管的做法行不通 | |
|觉得自己的做法比较好 | |
|觉得其它的事情更重要 | |
|努力得不到回报 | |
|「觉得」正在照主管的指示做事 | |
|做了该做的事，却得到惩罚 | |
|觉得做对事反而招来负面效果 | |
|没做该做的事，反而得到好处 | |
|即便表现差，也不会得到负面效果 | |
|障碍无法排 | |
|受限于个人能力，无法有更好的表现 | |
|个人问题 | |
|没有人能办得到 | |
|绩效者的激励因素 | |
|酬性与非薪酬性措施在留才上的效果 | |
|材施教的情境领导(Situational Leadership)简介 | |
|根据部属不同的状态，给予适当的领导方式 | |






































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