课程开发实战   11.14

课程开发实战目前大多数讲师培训侧重于培训师演讲能力与课堂互动能力的表层训练，而忽略了内部讲师面临的真正问题：无课可讲；重复讲授仅有的课程，不具备课程开发能力；培训方法单一，不会编写授课脚本……通过本课程实战作业的系统学习，教会学员完成建设至少一至两门的自有标准课程大纲、讲义及授课脚本，编制讲师手册，建立个人专业课程体系，打破无课可讲的尴尬局面！同时，通过系统

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培训师培训   11.14

培训师培训（TTT）通过本课程的学习，学员可以了解到作为专业内部讲师应具备的基本技能与培训技巧，课程开发技巧，教案设计与教材编写技巧，专业幻灯片设计与展示，授课技巧与培训工具的使用。同时又能得到大量课件制作素材与游戏脚本。更重要的是要教会学员如何充分有效地在工作中发挥自己的专业技能，以一个专业的内部讲师角色去辅导下属与企业员工，促进企业内部的组织学习氛围的形

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非人力资源的人力资源管理   11.14

非人力资源的人力资源管理经理的核心职能是什么？管理他人，管理团队。如何有效的团队管理，提升团队的凝聚力，有针对性辅导员工，提升团队业绩，是今天每个经理面对的挑战，也是所有公司HR所关注的要点。本课程以实战的方式提升各部门经理对人力资源认知的改变，提升部门经理的人力资源管理工作操作技巧，进而提升公司整体竞争力。【培训对象】公司各级主管、经理【培训时间】二天【常

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基于价值链的绩效管理实战   11.14

基于价值链的绩效管理实战【适合对象】公司总经理/副总/人力资源总监【解决问题】不知道如何有效推进绩效管理项目不知道如何有效分解目标任务，任务指标往往分不下去不知道如何辅导部门经理进行绩效考核企业运营与价值链设计企业核心能力企业运营管理的挑战与难题波特价值链从经营人才到经营客户明确公司战略与发展策略梳理优化部门工作模块建立工作要项划分标准细化工作内容优化/细化

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《组织职位管理》   01.01

一、业务模式与组织设计1.产品与顾客sup2;产品定位sup2;顾客定位sup2;管理基本流程sup2;核心能力与公司定位2.赢利模式3.业务模式sup2;职能制sup2;事业部制sup2;分公司/子公司制sup2;办事处制4.组织模式sup2;官僚机构sup2;职能制sup2;矩阵式sup2;项目制网络结构5.组织变革案例1：A公司（全球知名外企）的网络制

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《基于能力提升的培训体系设计》   01.01

一、了解培训体系的构成1.企业培训遇到的难题和挑战sup2;来自于内部的培训9个难题及应对方法sup2;公司外部的2个挑战及应对方法2.企业培训的3个价值3.培训体系建设的7个关键点4.培训专员的职责与任职要求二、根据能力分析进行有效的培训规划1.培训规划的3个要点2.根据职务体系规划培训课程实战培训：制订培训课程科目规划，编制《培训课程规划》三、需求分析与

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《任职资格体系设计实战训练》   01.01

一、任职资格在人力资源模块中的位置和作用1.任职资格基本理论2.职业发展双通道3.任职资格与薪酬管理4.任职资格与聘用管理5.任职资格与员工职业生涯规划6.任职资格与胜任能力模型7.任职资格体系建设操作流程案例分享1：华为公司任职资格体系建设经验案例分享2：迪信通总部任职资格体系建设经验二、任职资格体系内容及资格衡量要求1.专业划分2.申报要素和条件设计3.

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《课程开发实战》   01.01

一、如何进行快速有效的课程开发sup2;讲师职责和使命sup2;讲师必备技能和工具sup2;讲师三个等级sup2;标准教案包括内容sup2;4步骤开发标准课程sup2;常用快速课程开发工具sup2;培训师养成训练与认证二、实战1：进行有效的需求分析sup2;需求分析--课程开发出发点sup2;四步进行需求分析sup2;学员能力评估sup2;分析并制订技能标准

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《非人力资源经理的人力资源管理》   01.01

1、部门经理/主管的人力资源责任破冰活动（现场问题调研）头脑风暴：哪些要素影响了团队和员工的业绩？1）问题归结：有效管人sup2;理清要做的事sup2;找到优秀的人sup2;激发优秀人做事sup2;留住优秀员工2)人力资源管理的系统框架3)人力资源管理的四大核心要素选；用；育；留4)业务部门的经理与HR如何分工配合sup2;HR出政策，掌握整体资源sup2;

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岗位的设计与人才的甄选   01.01

课程大纲：1.职业经理的人力资源管理基础#8226;管理价值链：外部顾客、内部顾客、价值、利益论#8226;评估管理水平的六个标准#8226;管理者职责：项目管理、人员管理、工作目标管理、资源管理、职责管理#8226;沟通、领导、权力、组织冲突、组织变革、企业文化、亚文化#8226;团队管理：团队与项目管理、团队建设#8226;管理者的人力资源基础：工作分工

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