房地产项目的项目管理培训课程方案2天

房地产项目的项目管理培训课程方案

PMI注册课程编号： PM008

适合对象：房地产企业的工程、设计管理人员及市场、销售、房地产企业中的各部门的
管理和执行人员

建议天数/学时：2天，14学时（可根据企业的实际情况进行相应调整）

培训证书：学员将获得美国项目管理学会PMI注册培训机构培训证书，证书上将注明学员
已获得14个培训学时的积分

授课形式：突出“实战”特点，注重应用，其中管理方法讲解40%，案例分析30%(案例分析
有两类：用于方法讲解的和用于问题思考引导的案例分析)，小组练习15%，项目小游戏
10%，互动答疑5%

课程分析：

跟其他行业相比，房地产行业在国内是个年轻的行业，在房地产企业中负责规划、工
程、设计、采购、成本、市场、销售等工作的人员大都没有受过项目管理的培训，大部
分房地产企业没有建立起一个系统化的项目管理体系；而另一方面，房地产项目的管理
难度较大：工期长、跨专业、变化因素很多、需要对企业内部不同专业口的人员进行很
好的协调、同时需要对外部不同的供应商如政府部门、设计、咨询公司、监理单位、施
工单位、材料和设备供应商等进行良好的协调、乙方难以管理、现成的优秀管理模式少
等。这导致了各个房地产项目的管理水平参差不齐，运作效率有高有低，管理水平高的
企业与管理水平低的企业之间的差距是巨大的。
在项目经理和项目工作相关的人员这一群体中，大部分人是按自己本能的、朴素的感
觉执行着自己的业务工作，关注工作方法和管理工作的人比较少，一个房地产项目前期
、中期相关所有工作的不良结果最后都在项目最终结果上表现出来：项目完成时间拖延
、成本超出预算、质量问题突出，不得已时只能拆东墙补西墙。这些人员在项目管理意
识上和工作方法上（工作的计划、执行、控制）都需要提高。
如何才能使我们的房地产项目能有一个系统化、精细化的管理呢？如何才能使规划、
工程、设计、采购、成本、市场、销售等各业务口的人员按系统化的工作方法、做好地
产项目的每一件工作呢（理解清楚目标、管理好工作的时间、成本、质量、资源、团队
、沟通、风险等）？本课程就是针对这目前房地产行业的这一问题设置的项目管理的系
统化的培训，主要目标是提高房地产项目相关各方面工作人员的项目管理意识和实际工
作需要的管理技能，使他们掌握正确的工作方式、形成项目管理的思维模式。

课程收益：

通过培训，学员的收获将是——


–
提高各项工作负责人应用项目管理的自觉性；意识到作为一个项目管理者的责任，并
执行相应的管理职能；掌握项目管理方法论的总体管理框架和思路
针对问题：“任命我为项目经理（或某工作的责任人）、需要我管理什么事情呢？我
能管得了这么多吗？我把具体的业务工作做完了不就行了吗？”；“这所谓的项目管理
有用吗？不会是形式化或者虚的东西吧？”；“管理好项目团队成员、营造项目良好工
作氛围这是需要我来管的事吗？这是部门领导的工作吧？”；“项目管理到底要管哪几
方面的事情呢？”


–
能够合理地编制出系统化的、全面的地产项目计划或项目某局部工作的计划，清晰、
完备、准确地界定自己的工作范围，并分解出足够详细的工作步骤(WBS，整个项目管
理的核心)，分析执行过程的关键路径，分配工作各成员的职责，估算项目费用，制
定项目质量措施、约定项目的沟通机制、制定风险应对措施等。计划包括：工作范围
定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源、项
目沟通计划、项目风险计划计划、项目采购计划
针对问题：“我不是已经定出了各阶段的工作和里程碑了吗？每个人大概做什么工作
我也安排了，难道还不够吗？还需要我做什么计划？”；“做出一堆项目计划都是纸面
文章，根本没用，哦，除了拿来对付上级”；“为什么老孟的项目计划通常都实现得了
而我的做不到呢？”；“为什么我们定出来的时间计划总是过于乐观？”


–
能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/
检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施以便把偏离计划的项目拉回到
正确的轨道上。控制手段包括周期性的控制手段和交付物的控制手段；理解项目进度
控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训
针对问题：“我们一路这么做下来，虽然也知道项目进度越拖越慢、成本越做越多、
离原来的目标越来越远，但实在是无能为力，情况一天天变坏，我该怎么办？”；“老
板总是说我控制能力差，我真搞不懂怎么做叫控制。”


–
能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施
针对问题：“各位团队成员汇报的工作结果我经常不满意，要怎么跟他们说才有用呢
？”；“大家一起工作真是费劲，做出来的东西五花八门，各按各的做法，好几个部分
肯定得重做，怎么避免这个问题？”；“一检查问题总是特别多，其实不少问题本来在
之前早就应该发现并解决掉了，现在就很被动了，怎么办？”


– 了解和掌握项目团队建设的具体方法以及团队建设的经验教训
针对问题：“加班了两个月了，大家士气和效率都明显下降了，再不管管就完不成任
务了!”；“设计、施工、采购等等专业的人员总是有矛盾，这还怎么合作啊？”；“我
们这帮人其实都是精英，为什么一起工作的绩效这么差呢？”


– 提高沟通意识和沟通技能、掌握项目沟通机制的制定方法
针对问题：“小王怎么回事？材料变了怎么他没跟我们说!如果早几天说我们也不用浪
费成本和时间了”；“怎么每次都是事情已经很难处理了才告诉我？”；“领导怎么三天
两头来问我的情况，明显是不放心我们这个项目嘛。等有了结果我再向他汇报不也一
样嘛。”；“小张老是说不清楚事儿，这已经耽误不少事了。”


–
掌握项目风险控制方法，能够按照风险应对策略制定风险应对措施并在项目开发过程
中防范风险
针对问题：“不是我没做计划，主要是项目的意外情况实在太多了：这种新材料相关
的技术我们不熟、我们对领意图可能错了、设计方对我们的要求理解不够、要求变化
很多、材料可能不能及时到货、施工方的人力资源就很紧张、七月份的天气可能对施
工有影响……，这不是我的责任吧？作为项目经理我能怎么办呢？”
课程大纲

|章节号|章节名称 |内容 |
|第一天 |
|第一章 项目管理总体框架与项目经理职责 |
|1.1 |引引导案例 |案例介绍 |
| | |案例讨论／分析 |
| | |项目“成功”的定义 |
| | |项目成功因素和失败原因的分析／归纳 |
| | |通过实际案例和成功／失败因素的分析，引出项目管理的|
| | |各方面内容，并作为此后部分内容的参照例子 |
|1.2 |项目管理基 |项目 |
| |础概念 |项目管理 |
| | |交付物 |
| | |项目干系人 |
| | |生命周期 |
| | |项目的生命周期 |
|1.3 |项目管理总 |项目管理要管哪些方面？九大领域管什么？（以案例说明|
| |体框架 |） |
| | |项目管理三大关键环节：计划、执行、控制 |
| | |项目管理过程组及项目管理过程 |
|1.4 |项目中项目 |项目经理的角色 |
| |负责人的角 |项目经理职责和项目经理的主要职能 |
| |色、职责、 |企业项目经理职责定义举例。一个可借鉴的例子 |
| |功能及知识 |项目中项目负责人的职责 |
| |技能要求 |项目经理知识技能要求 |
|第二章 项目启动 (略讲) |
|2.1 |项目启动的 |项目启动对项目的计划、执行、控 |
| |意义 |制有何影响 |
|2.2 |项目选择的 |常用项目调研/选择方法 |
| |方法和标准 |项目选择的标准 |
|第三章 项目计划 |
|3.1 |项目计划概 |项目计划概述 |
| |述 | |
|3.2 |项目范围计 |项目范围说明书的编制 |
| |划之工作范 |范围说明书的内容 |
| |围描述 |项目范围说明的详细程度 |
| |（重点内容 |范围说明必备的要素：假定、限制、验收标准、责任外说|
| |） |明 |
| | |工作范围与需求的关系 |
| | |案例：在一个真实的项目中，我们如何写工作范围说明书|
| | |（SOW）？向学员展示的优秀范围管理文档：该项目的工 |
| | |作范围说明书 |
|3.3 |项目范围计 |引导：你怎么样把“抢银行”项目的工作分解得足够细以便|
| |划之工作任 |把任务安排给每一个歹徒及安排到每一个时间点？ |
| |务分解WBS |项目任务分解结构（WBS）的应用（为什么说它是项目管 |
| |（重点内容 |理的核心？它在何处被使用？） |
| |） |项目任务分解结构（WBS）的编制方法 |
| | |按生命周期分解 |
| | |按主要工作/部件分解 |
| | |按项目组织的工作归属分解 |
| | |复合法 |
| | |疑难解答 |
|3.4 |项目时间计 |案例项目的完备时间计划的展示 |
| |划 |项目各任务间关系的分析 |
| | |任务排序及排序方法 |
| | |项目任务历时估算 |
| | |项目进度表编制及其重要方法 |
| | |工期压缩方法 |
| | |以案例分析资源平衡方法及其意义 |
| | |按步骤展示项目时间计划的编制过程 |
|3.5 |游戏：计划 |通过游戏体会计划、计划与执行的配合在整个项目中的意|
| |与执行 |义 |
|3.6 |项目资源计 |确定项目资源需求 |
| |划 |编制资源/时间/任务三者结合的计划表 |
| |(略讲) |项目资源组织 |
| | |组织结构确定 |
| | |角色/责任确定 |
| | |项目资源计划示例 |
|3.7 |项目费用计 |费用计划示例 |
| |划 |费用计划编制 |
| |(略讲) |如何得到项目预算总额 |
| | |如何得到项目费用的使用计划/费用使用的衡量标准 |
|3.8 |项目计划总 |计划各方面的相互关联和影响 |
| |结 |对项目计划维护的要求 |
| | |项目总体计划的内容 |
| | |一份项目总体计划的示例 |
| | |疑难解答 |
|第二天 |
|第四章 项目执行保障 |
|4.1 |项目计划执 |项目执行与项目计划和项目控制的关系 |
| |行 |保证按计划执行的保证条件和关键环节 |
| | |项目执行的常见问题及改进措施 |
|4.2 |项目质量计 |项目质量目标、质量标准 |
| |划 |项目质量责任安排 |
| |质量保证 |质量保证(与质量控制的区别) |
| |质量控制 |项目各阶段可使用的质量保证措施 |
| | |常用项目质量控制措施，如测试、阶段评审、同行评审等|
| | |质量控制过程 |
| | |质量控制工具 |
| | |案例：在项目关键点如何进行质量评审 |
|4.3 |引导例子： |由三个项目中常遇到的情形分析项目团队建设的任务 |
| |项目团队建 | |
| |设情景分析 | |
|4.4 |项目团队建 |项目团队建设的目标 |
| |设 |失败团队建设的危害 |
| | |项目团队建设过程 |
| | |项目团队建设常用措施和经验 |
| | |项目冲突管理 |
| | |项目冲突的主要原因分析 |
| | |冲突解决策略及其比较 |
|4.5 |案例分析： |对一个项目团队建设的悲剧进行分析和讨论，找出团队建|
| |一个失败的 |设方面的教训 |
| |项目团队建 | |
| |设 | |
|4.6 |项目沟通计 |项目沟通需求分析 |
| |划 |项目沟通模式制定 |
| | |项目书面报告 |
| | |项目会议 |
| | |日常沟通 |
| | |项目评估安排 |
| | |沟通计划示例 |
|4.7 |项目沟通 |小游戏：你来扮演的这位项目经理的沟通是成功的吗？ |
| | |项目中沟通的各方分析 |
| | |必须的各种项目沟通 |
| | |沟通责任 |
| | |沟通技巧 |
| | |常见沟通障碍 |
| | |你的沟通对象是何种类型 |
|第五章 项目控制 |
|5.1 |项目控制概 |进行控制的必备基础 |
| |述 |控制的过程 |
| | |正确的项目控制观 |
|5.2 |项目变更管 |案例：这样的变更错在哪里 |
| |理 |变更管理的精髓 |
| | |变更管理的各关键步骤 |
| | |需求跟踪 |
| | |变更管理的工具：配置管理 |
|5.3 |项目时间控 |影响项目进度的因素分析 |
| |制 |项目时间控制的三大环节 |
| | |常用时间控制的措施及其例子 |
|5.4 |项目费用控 |影响项目费用控制的因素分析 |
| |制 |常用费用控制的措施及其例子 |
| |(略讲) | |
|5.5 |项目风险计 |案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程 |
|5.6 |划 |风险识别，项目中潜在的风险 |
| |项目风险监 |风险分析 |
| |控 |风险应对策略、风险应对计划 |
| | |项目风险监控的时机及过程 |
| | |风险监控的对象、信息来源 |
|第六章 项目收尾(略讲) |
|6.1 |项目收尾概 |项目收尾的任务 |
| |述 | |
|6.2 |工作验收 |验收的要求和过程 |
| | |常见验收陷井 |
|6.5 |项目善后 |信息收集、整理、归档 |
| | |知识传递 |
| | |维护事宜安排 |
| | |项目组成员评估 |
| | |资源释放 |
|第七章 项目管理过程总结 |
|7.1 |项目管理过 |从头到尾对整个项目管理过程进行串讲解释，列举各阶段|
| |程总结 |的重要管理活动和管理任务 |
|7.2 |游戏：最后 |综合运用课程传授的方法，通过上级领导（总监）、项目|
| |的实战 |经理和项目成员的密切配合完成项目任务 |
| | |体会项目任务描述、沟通、资源使用、任务分解与安排等|
| | |方面的管理要点 |
| | |游戏总结与点评 |

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