基于市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

课时：2天
基于市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
课程背景

|科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： |
|1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； |
|2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； |
|3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； |
|4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、 |
|是否要给项目经理考核权重） |
|5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在 |
|每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 |
|6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” |
|7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； |
|8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； |
| |
| 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验 |
|和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革 |
|过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 |


培训收益
|1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 |
|2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 |
|3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 |
|4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 |
|5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 |
|6.分享周水根老师研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）， |
|帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化 |


参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、P
MO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
课程大纲
1. 案例分析
1. 请参考案例分析材料，并进行讨论：
➢ A公司的项目管理存在哪些问题？
➢ 如果你是吴总/CTO，你准备怎么办？
|二、产品开发管理概述 |
|1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） |
|2、研发管理体系框架和思想 |
|3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） |
|4、什么是产品（产品与样品的区别） |
|5、什么是产品开发 |
|6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） |
|7、流程管理与项目管理的关系与不同 |
|8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 |
|9、新产品开发成功与失败因素分析 |
|10、演练与问题讨论 |
|三、产品开发的组织与团队 |
|1、产品开发组织存在的典型问题 |
|2、典型的研发组织模式 |
|a)职能型组织 |
|b)项目型组织 |
|c)矩阵式组织 |
|3、成功的产品开发团队具备的典型特征 |
|4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 |
|a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 |
|b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 |
|c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 |
|d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 |
|e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 |
|5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 |
|a)一个人两个主管听谁的 |
|b)怎么考核 |
|c)项目经理调不动其他部门资源 |
|d)是否要给项目经理考核权重 |
|6、各种研发的组织结构适用的阶段 |
|7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 |
|8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 |
|9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 |
|10、演练与问题讨论 |
|四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） |
|1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 |
|a)“会哭的孩子有奶吃” |
|b)一个人做多个项目资源冲突 |
|c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 |
|d)开始了很多项目却总是不能上市 |
|e)立项评审会上为何总是问题不断 |
|2、产品开发中业务决策的意义 |
|3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” |
|4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） |
|5、业务决策团队的角色构成与职责定义 |
|6、产品开发中决策评审点的设置 |
|7、各业务决策点的评审要素 |
|8、产品开发中业务决策支撑 |
|9、实例讲解：业务计划实例讲解 |
|10、实例讲解：项目任务书实例讲解 |
|11、项目管理办公室（PMO） |
|12、如何建立高效的业务决策机制 |
|13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 |
|14、演练与问题讨论 |
|五、产品开发的结构化流程 |
|1、什么产品开发流程需要结构化 |
|2、结构化的产品开发流程所具备的特征 |
|3、产品开发流程如何结构化 |
|a）结构化流程的层次划分 |
|b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 |
|c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 |
|d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 |
|e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 |
|4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 |
|a) 结构化的时机 |
|b)结构化的程度 |
|c)结构化容易陷入两个极端 |
|d)结构化如何与企业实际情况相融合 |
|5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 |
|ü项目管理活动在产品开发流程中的映射 |
|6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 |
|7、演练与问题讨论 |
|六、研发项目计划制定 |
|1、进度与资源计划 |
|a) 质量管理计划 |
|b) 风险管理计划 |
|2、进度与资源计划 |
|a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ |
|b)研发项目计划的作用 |
|c)研发项目计划制定的流程 |
|d)项目计划制定的原则 |
|e)项目计划制定的要素 |
|f)研发项目计划的分级分层管理体系 |
|g)研发项目计划的制定的五个步骤 |
|h)WBS介绍（作用、示例） |
|i)WBS分解的衡量标准 |
|j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 |
|k)五种常见的估计方法 |
|l)规模、工作量、工期估计 |
|m)PERT图的绘制 |
|n)如何加快项目开发进度 |
|ü关键路径法 |
|ü快速跟踪法 |
|o)演练与问题讨论 |
|3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板 |
|七、研发项目计划控制 |
|1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 |
|2、项目的分层实施与分层监控 |
|3、监控计划 |
|a）控点设置原则 |
|b）监控计划总揽图 |
|c）监控计划一览表 |
|4、研发项目控制手段：项目报告 |
|a) 项目报告种类 |
|b) 项目报告机制 |
|5、研发项目控制手段：项目例会 |
|a) 项目例会种类 |
|b) 例会议程和内容 |
|6、研发项目控制手段：计划变更控制 |
|a) 变更控制流程 |
|b) 计划滚动刷新 |
|7、研发项目控制手段：状态转移 |
|8、研发项目控制手段：业务决策评审 |
|9、研发项目控制手段：研发合同书管理 |
|10、研发项目控制手段：项目审计 |
|11、研发项目控制手段：项目风险管理 |
|12、研发项目控制手段：项目度量管理 |
|a) 产品级度量 |
|b) 项目级度量 |
|13、研发项目控制手段：技术评审 |
|14、研发项目控制手段：需求跟踪 |
|15、研发项目控制手段：成本控制 |
|a) 成本模型 |
|b) 主要成本构成分析 |
|c) 目标成本 |
|16、研发项目控制手段：QA状态报告 |
|17、研发项目控制手段：过程裁减 |
|a) 裁减的原则 |
|b) 裁减的责任主体 |
|c) 裁减时机 |
|18、研发项目控制手段：项目测试 |
|19、研发项目控制手段：项目测评 |
|a) 项目测评指标定义 |
|b) 计划测评 |
|c) 计划完成率的计算 |
|20、演练与问题讨论 |
|八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 |
|1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） |
|2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 |
|3、变革失败的八大原因分析 |
|4、成功实施变革的关键要素 |
|5、企业如何实施变革管理 |
|6、如何处理变革管理中人的问题 |
|7、成功实施管理变革的案例分享 |

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