《将战略转化为行动》课程大纲(V2.1)
《将战略转化为行动》课程大纲(V2.1)详细内容
《将战略转化为行动》课程大纲(V2.1)
将战略转化为行动
——战略规划与战略执行
课程价值
战略执行的失败只是结果,根本原因还是在战略规划环节,是战略规划的失败。
在当今的商业竞争中,“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回
答的问题很简单:
1. 我们做什么、不做什么。
2. 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。
在现实中,我们经常看到这样的状况:
1.
混淆了愿景与战略,战略没有落实到具体的业务运营之中:曾经有知名企业提出要
成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”,遗憾的是这只是愿景,而不是企业
的战略。
2.
战略方向不清,目标宏大且四面出击:这样的企业往往试图为所有的客户提供所有
的产品,使得企业有限的资源分散配置,没有在应有的战略方向上集中。
3.
没有进行深入细致的战略思考:体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰
一致的因果关系,从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。
4.
战略没有在员工的心目中真正扎根:战略规划往往大而化之且词藻华丽,但是缺乏
量化的衡量指标和具体的行动,各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。
《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念,阐明了战略中心型组织
的重要原则,详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节:
1. 战略是一组因果关系的假设:如何厘清和动态验证战略因果关系。
2. 如何将战略落实到具体的业务运营之中。
3. 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。
在讲授理论知识的同时,还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规
划和某职能部门年度规划作为分析案例,引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点
评和修改,使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。
通过学习,使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中,正确地制订
、修正和分解企业战略,将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通,使部门/个人的目
标与战略保持一致,将企业的资源集中在战略目标上,平衡短期的经营成果和长期的核
心竞争力建设,确认和专注于战略性举措。
培训方式
• 案例教学,互动交流。
• 讲师讲授、现场提问。
• 头脑风暴、贴近实战。
培训对象
• 企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理;
• 企业各部门中高层经理人员。
培训时间
1天
课程大纲
1. 战略管理概述
• 战略管理:创造竞争优势
■ 战略管理的定义
■ 战略管理的关键因素
• 战略规划与执行
■ 战略失败的原因
■ 战略执行的障碍
■ 将企业的使命转化为行动
■ 实现从战略到行动的完整循环
2. 平衡计分卡
• 平衡计分卡概述
■ 平衡计分卡的起源以及实施效果
■ 战略是一组因果关系的假设
■ 平衡计分卡的框架
• 财务维度
■ 传统财务指标的局限性
■ 关注创造长期价值的关键因素
■ 企业的财务战略
■ 提升企业价值的关键途径
■ 不同产品生命周期的财务目标
• 客户维度
■ 客户价值的基本模型
■ 差异化竞争战略:流程卓越、产品领先、客户亲密
■ 不同客户价值方案的客户目标
■ 战略指纹:对竞争优势环节的选择
• 内部流程维度
■ 行业价值链与企业价值链
■ 内部流程的主题:创新、客户管理、运营、法律与环境
■ 战略性活动与辅助性活动
■ 作业绩效考核框架
■ 内部流程的KPI
• 学习与成长视角:量化
■ 无形资产有形化
■ 知识管理
■ 人力资源准备
■ 战略性能力覆盖率
• 战略中心型组织
■ 战略全景图
■ 战略执行的黄金法则
■ 战略中心型组织的关键因素
3. 从战略到预算
• 传统预算管理的困境
• 传统预算管理存在的弊端
• 以预算为中心的管理体系的缺陷
• 超预算管理模式
• 战略可视化
■ 构建战略地图
■ 清晰描述价值创造的过程
■ 战略与经营计划、预算的衔接
• 建立持续的流程
■ 连接战略与预算的降落步骤
■ 设立超高的指标
■ 平衡计分卡与预算的衔接
■ 作业预算与战略预算
■ 作业预算法
■ 资源配置:审慎排序与管理
■ 战略启动行动优先级的评估
4. 从战略到绩效
• 绩效评价的重要性
■ 传统绩效管理失败的原因
■ 平衡计分卡:综合评价企业绩效
• 组织一体化
■ 使组织统一于战略
■ 职能部门:成为共享服务单元
• 将战略融入员工的日常工作
■ 战略沟通
■ 团队/个人目标与战略的统一
■ 与战略挂钩的薪酬体系
• 管理阶层的职责
-----------------------
全世界80%的领导人失败的原因,不是因为没有战略,而是因为战略的执行失败:
1. 虽有战略却无法操作
2. 长期的战略和短期的年度计划脱节
3. 战略未进行有效分解,使战略处于一种空中楼阁的状态
《哈佛商业评论》
有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。
战略执行成功的不足50%,多数情况下,估计占70%,问题并不是战略本身不好,而是
因为战略执行得差。
《财富》
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