《企业运营过程之中的定位、出位、越位、错位》

《企业运营过程之中的定位、出位、越位、错位》

企业运营过程之中的定位、出位、越位、错位


1. 定位：

原义含义是把一个人或者事物要素放在适合他们能显示其价值位置或者场所。先看
下面的图形解义：
　　长方形：位置场所    梯形：人或事物要素的性能价值

二、定位、出位、越位、错位四者之间的关系，

定位是基础，出位、越位、错位都是定位的延伸概念。定位要求人或各事物要素之
间内在和谐统一，共生共长，各司其职，各行其是；出位：产生偏差，但不影响系统的
正常运行，越位产生两个后果：一是暂停，重新开始，违反了预先设定的游戏规则，二
是越位产生的正面积极结果无效，而负面消极的结果则由越位者自行承担，不得也不能
转嫁他人；错位产生的后果只有一个，颠覆性的灾难！
　　　以足球比赛来说明。预先设定时点、地点、比赛规格与规则、裁判，双方参赛队
员，首发阵容与替补阵容。比赛开始后，双方主教练排兵布阵，根据队员的特点来进行
技战术安排，并根据赛场情势的变化调整上场队员。一场胜利的足球比赛，必定是贯彻
执行主教练的战略思想和技战术安排，各个位置之间相互配合的结果，虽然有一点小的
失误和偏差，但总体的战略目的已经达到，是全取三分？还是劣势争平！这就是足场比
赛运行系统中，定位准确，出位细微的真实写照。
　　　越位，这里我们说的越位不是技术上的越位，而是战略上的越位，像有的大牌球
星很是粘球，过多展示自己华丽的盘带技术和脚法，而不是及时的完成传接球的任务，
这是他们犯了一个越位的错误！球队要的是一场酣畅痛快的胜利，而不是他们某个超级
球星的表演赛或告别赛！出位和越位之间没有明显的界限，像马拉多纳的“上帝之手”是
出位的典型代表，而齐达内的怒撞马特拉齐则是越位的颠峰之作；出位和越位之间的内
在逻辑关系就像违法和犯罪，虽然都具有违法性，但程度不同，应受惩罚性和引起的后
果则根本不同，“上帝之手”成就马拉多纳的一世英明，而齐达内的冲冠一撞则将冠军拱
手相送于意大利队，也给自己留下了永远的伤。错位现象的发生，原因固然有很多，但
结果往往是灾难性的，例如，有的球队守门员被罚下，让后卫去守门，有时前锋被罚下
，让中场球员去攻城拔寨，其结果都是可想而知，意料之中的！


三、企业运营系统中的定位、出位、越位、错位
　
定位的原本概念是定准位置与场所，体现性能与价值，而在企业运营系统中定位解决的
是：是什么？为什么？做什么？怎么做？如何做得好？如何好得久？如何做得好，好得
久，而不被竞争对手模仿和超越等一系列战略层面的问题。
　　　我们都知道，企业所处的营销环境范畴包含三个层面：一是宏观环境，它是企业
营销的大背景；二中观环境，它是企业所处价值链的上下游关系；三微观环境，它是企
业内部对营销工作的支持环境。在我们所处的企业运营系统中企业微观层面的相关定位
问题是表面、表像，具体的，是容易认识并识别的。例如：企业招聘一个销售部经理，
他的主要工作职责就是带领销售部的完成公司下达的业绩指标，还有就是完成销售团队
的组建、培训、绩效考核，制度管理等方面的内容，这是非常明确和具体的，它由销售
部经理这一职务延伸出来的职责岗位要求，是员工基础工作定位对企业营销工作的支持
。但是中观环境和宏观环境的相关定位问题则需要借助先进的工具和务实的方法加以解
决。关于中观环境的相关定位问题，我举如下一个例子加以说明，某能源添加剂A生产
企业为了降低原料采购成本，总是在近七八十个原料生产商中不停地变更采购对象，以
此增加在购销行为中的话语权。换句话说，A企业和原料生产商是简单的买卖合作关系
。在现阶段，市场紧缩，物价上涨的整体市场环境下，A企业不得不提价20%销售。而他
的主要生产竞争对手，B企业则是在那么多原料生产商选中了4-
5家作为战略紧密型合作伙伴，那几家供应商要求具有质量稳定，发货及时，售后服务
完善等入围基本资格。在预测到当前的经济形势后，B型企业更是主动拿出部分产品定
金交于供应商，让他们购进足够原料以满足产品供应，因此，在现阶段市场疲软的情况
下，B企业没有迎势涨价，而是逆市下降5%，这样一下子就抢走了A企业15%的市场份额
！这就是一个典型由于和供应商不同的合作定位选择而导致企业销售和市场地位改变的
真实案例！宏观环境的定位问题，我们可以从美日家电企业对中国市场的不同态度来说
明。在20世纪80年代，由于欧美劳动力成本的上升，中国实行改革开放政策，世界电视
业面临一次大的生产基地调整。当时美国的电视企业在综合考察中国市场后，得出如下
结论：中国的经济发展水平低，购买力弱，可支配收入很小，在短时间内无法形成一个
庞大的电视消费市场，放弃进入中国市场。而日本电视企业则认为：尽管中国个体的可
支配收入小，但家庭可支配收入大，特别是中国人注重家庭氛围，可以在短时间形成一
个以家庭为单位的一个较大的电视消费市场，这种市场需要培育，启发，因此全力开发
中国市场。两种不同的宏观选择趋势把握的定位也导致了他们在中国市场不同的命运！
日本电视生产企业占据外资，合资电视生产企业的半壁江山，而美国家申企业则是廖若
星辰！


四、企业运营系统中几大核心定位问题
　　市场定位、产品定位、价格定位、渠道定位、沟通定位、竞争定位、品牌定位
　　市场定位是解决客户需求问题，着重点应考虑在行业发展现状，市场潜力，消费需
求是否被充分满足，发展趋势方向等问题
　　产品定位是解决销售阶段产品卖给谁问题，着重点应考虑他是谁？他在哪里？他能
买吗？他为什么买？他怎样买？等一系列问题。
　　价格定位：解决是利润空间和营销要素支持的问题！如果是高端的撇脂定位，则需
要良好的品牌形象，有效的媒介传播，精干的销售队伍和高效及时的售后服务来支撑，
如果是低端的清汤定价，则需要组织“人海”营销大军来开拓市场，如果是中端的高汤定
位，需要根据企业的现有资源来支撑业务的发展！
　　沟通定位：解决的是沟通方式，成本和效率的问题，着重点应树立很强的沟强意识
，“酒香也怕巷子深”，适合企业资源和条件的媒介传播方式，在现阶段竞争激烈，竞品
丰富众多的情况下，“广告不是万能的，但没有广告是万万不能的”，并根据外界环境的
变化，及时调整企业对外的沟通策略！
　　竞争定位：解决的是企业内部的核心竞争优势和外部的市场角色与地位的确定问题
。着重应考虑企业现实的，可以保持的，可以运用的资源去参与市场竞争，又根据企业
的战略和目标来确定竞争对手，而不是“硬拿鸡蛋去碰石头”。几乎大部分有快餐连锁的
企业都去挑战麦当劳，做软件的高科技企业去挑战微软，这些竞争定位是不是定位的定
位，除了公关宣传的需要外，没有任何现实意义。
　　品牌定位：解决的是公司产品，服务，公关形象，企业价值文化愿景等综合体在消
费者脑海中的心理烙印和心理感知等问题，着重点是品牌传播要素确定，品牌依托要素
的取舍，品牌塑造，品牌规划等！企业认为自己的品牌是什么并不重要，重点是通过各
种品牌价值的传递手段与目标客户充分沟通，便顾客相信企业品牌如企业确定那样！


五、出位和越位都是企业运营系统中的技术性失误，可以通过修正，疏导，评价，反馈
来改正，故不在本文中具体闸述：


六、错位，即不该做的做了，该做的没做，发生错误的战略失误是灾难性的，是毁灭性
的，不可估量和不可承受的，像当年的“荣华鸡”挑战“肯德基”，“红高渠”挑战“麦当劳
”典型的竞争角色错位的案例。
　
受中国的具体的市场阶段和国情状况所制约，现把民营企业中几大容易混淆的定位错误
加以表明和澄清，以帮助职业经理们的工作执行。
定位：（国外）错位（中国） 正确定位


七、总经理是全面管理者（相对于职业经理人做高管的情况） 民营企
业的总经理，就是大业务员，除了在销售价格权限内有一定权限外，其他方面权限很小




八、总经理拥有人权、财权、物权、事权等全面经营管理权力
民营企业的总经理除被明确授权外，都是有限权力，特别是财权！不得索要，弄不好会
引火烧身！


九、总经理和公司董事会股东是利益共同体
职业经理人高管永远是职场的浮萍，民企不会让他进入高层核心，而以自己内部选拔为
主


十、总经理主管公司全面经营管理工作，对公司战略，发展目标有权提出建议
只管执行层面，不对战略层面过多发表意见或试图改变！
案例键接：法制晚报的定位改变，使“北京法制报”由“艰难中前行”到“晴朗一片天”。


“法制晚报”原名“北京法制报”是北京政法委的机关报，依靠行政红头文件，发行于北京
市各公检法司狱等政法系统单位，由于受政策，体制等因素影响，报纸的发行量，广告
收入一直徘徊不前，报纸一直也在艰难中前行。05年受国家政策要求，北京法制报要改
制，实行企业什运作，独立核算，自负盈亏！在此情况下，“北京法制报”相关领导在详
细调查北京报业零售市场和对品牌法制类电视栏目充分挖掘的基础上，确定了“法制晚
报”的市场定位，与北京晚报争导市场，并在办报风格，稿件编排做重大变革，结果由
于内容翔实丰富，贴进生活，贴进百姓，可续性强，趣味性和法律知识性有机融合，便
“法制晚报”一下了掠夺了北京晚报不少的市场伤额，由“艰难中前进”变为“晴朗一片天
”。


附：1）北京报业市场概况：

A晨报：早报

B日报：京华、娱乐、北青
C晚报：北晚

D专业报：精品、竞报


　　2）电视品牌法制栏目：
北京台《法治进行时》
中央台《法治时空》《中国法制报道》
　　　

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