万科绩效的抓手

万科绩效的抓手

课程对象
✓ 人力分管副总裁、人力资源总监、人力部门经理与主管
✓ 非人力专业背景的房企中高管，城市公司总经理，项目总经理，运营总监


课程背景
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在不同的发展阶段，使用相同的绩效工具，绩效工具要么太过时了，要么太超前；
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企业注重绩效考核，但不注重绩效管理的循环，缺少有效的目标制定和绩效推动；
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企业难以调动员工的积极性，让员工想老板之所想，急老板之所急，劲往一处使；
✓
企业进行绩效变革，老板、中高层和员工各有各的想法，难以统一思想，形成合力。




课程收益
✓ 深刻理解万科业绩倍增背后的秘诀，实现30%以上复合增长的绩效推手；
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深入学习万科集团BSC工具的使用，城市公司KPI工具的使用，管理者和员工层面如何
进行价值观考核；
✓ 通晓不同规模的公司如何选择不同的绩效工具，更符合公司的实际情况。

讲师介绍
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林峻辉老师，毕业于北京大学，主持万科组织架构调整和组织效能提升，参与万科-
麦肯锡中长期战略制定，设计万科40多家城市公司的绩效考核方案，负责万科城市公
司总经理梯队建设，某百强企业人力资源总经理。
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“4P”绩效激励体系创建者：独创4P绩效激励体系，将绩效管理从启动（Plan）、拉动
（Pull）、互动（Perform）、心动（Passion）方面，进行系统解读，在万科、中粮
、银盛泰等公司获得良好效果。






|万科绩效的抓手 |
|模块 |授课内容 |主要案例 |核心收益 |
|第一章 |粗放阶段（1-10亿）：效果比道理|万科计划管理案例解析 |在不同的发展阶|
|绩效考核三|重要 |万科城市公司述职报告解 |段，如何使用与|
|阶段 |如何应对计划赶不上变化？ |析 |规模相匹配的绩|
| |如何避免态度考核变成关系考核？|中小房企三大态度考核指 |效工具？ |
| |如何减少述职会上的假大空？ |标 | |
| |规范阶段（10-50亿）：落地才是 |万科城市公司KPI设置案例| |
| |硬道理 |解析 | |
| |各部门的三项核心KPI是什么？ |龙湖城市公司KPI指标解析| |
| |不同类型的项目如何设KPI权重？ |万科360度反馈案例解析 | |
| |如何对自负的经理进行360度反馈 |龙湖360度评估案例解析 | |
| |？ | | |
| |精细阶段（50亿以上）：跳出绩效|万科城市公司BSC指标库 | |
| |看绩效 |万科资质考核案例解析 | |
| |BSC指标如何与公司战略相结合？ |万科BSC战略地图案例解析| |
| |如何促进跨部门合作与沟通？ |龙湖BSC战略地图案例解析| |
| |能力模型完美但不好用怎么办？ | | |
|第二章 |启动：给方向，分解战略目标 |部门负责人绩效合同案例 |如何把绩效考核|
|绩效管理四|如何解决业务部门老垫底？ |解析 |升级为PDCA的绩|
|部曲 |如何避免艰苦的项目没人去？ |惠普管理流程案例解析 |效管理循环？ |
| |推动：给方法，促进目标达成 |万科各类决策会议 | |
| |低效的公司会议如何提速？ |万科推动阶段的四种管理 | |
| |刺头员工怎么管？ |方式 | |
| |互动：给结果，落地绩效面谈 |比例控制法与修正系数法 | |
| |怎么避免考核结果轮流坐庄？ |万科绩效面谈的三大自助 | |
| |如何保证跨部门考核结果的公平性|餐 | |
| |？ | | |
| |绩效面谈如何给员工指出不足？ | | |
| |心动：给状态，实施奖励惩罚 |万科人才盘点：V会议 | |
| |人才盘点怎样不流于形式？ |万科培训与绩效挂钩案例 | |
| |培训怎么提升绩效成绩？ |解析 | |
|第三章 |薪酬体系：能保有也能激励 |万科薪酬体系案例解析 |如何让员工想老|
|薪酬设计四|如何平稳转换薪酬结构？ |龙湖薪酬体系案例解析 |板之所想，急老|
|件事 |福利如何设置才能留住人、感动人| |板之所急？ |
| |？ | | |
| |绩效奖金：干得好就赚得多 |万科城市公司的奖金包案 | |
| |如何根据超额利润提取奖金？ |例解析 | |
| |奖金分配如何公平公正？ |万科集团总部的奖金包案 | |
| | |例解析 | |
| | |金地奖金激励模式 | |
| |岗位价值：兼顾岗位和能力 |万科员工岗位价值案例解 | |
| |岗位价值如何科学服众？ |析 | |
| | |龙湖九级职级体系案例解 | |
| | |析 | |
| |薪酬制度：不搞一锤子买卖 |奖金管理办法与薪酬管理 | |
| |如何减少空降兵与子弟兵的薪酬差|规范 | |
| |距？ |万科项目黄金大奖管理办 | |
| | |法 | |
|第四章 |赢在高层：跳出绩效看绩效 |万科绩效变革案例解析 |如何赢得老板、|
|绩效变革四|制定方案：整合超越不照搬 |万科绩效文化案例解析 |中高层和员工的|
|步法 |空转仨月：培训与完善齐飞 | |认可与支持？ |
| |正式运作：要坚持也要灵活 | | |

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