《中高层干部管理技能提升培训》（6天）

MTP-中层干部管理能力提升培训
课程背景：
MTPManagementTrainingProgram）是源于美国，从90年代初传入我国的一套非常具备实战性管理培训课程。由美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业中高层管理人员的管理水平而研究开发的一套训练体系。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“Howtodoit”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。
MTP最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。MTP这一整套的培训内容，对于中层管理人员迅速成长为职业化经理人，提升管理技能，也非常重要，也是必须掌握的。
课程收益：
1、从人本管理角度出发，认知中高层管理者角色定位，清晰自身职责；
2、帮助学员提升领导力、目标与计划制定能力、绩效管理、团队建设、有效沟通、部属培育等综合能力，并掌握相关方法和工具的灵活运用；
3、帮助学员了解80/90后成员的特点和优缺点，从而更好地激发他们的工作激情；
4、构建企业管理人员共同的管理语境，让协作、交流更加顺畅有效。
课程特色：
培训老师结合多年企业管理咨询与企业管理实践工作经验，采用课堂讲授+案例分析+小组讨论+现场演练+多媒体教学+游戏互动等多种培训方式，从观念、思路、方法、工具四个方面层层进行讲解，从而使课程既生动活泼，又具针对性、系统性和实用性。
课程时间：6天，6小时/天
课程对象：中层高层、基层）管理人员、储备管理人员
课程大纲
第一讲：管理定位与管理角色认知
一、管理思路的演变路径与融合创新
1、东西方管理思想及其典型管理理论
2、管理的四大职能
二、准确进行管理角色认知
388239096520001、企业层级管理中管理人员的定位
2、中层管理人员的三种管理角色
1）上级的好帮手
2）下级的领路人
3）平级的好伙伴
3、管理的对等原则
反思、讨论：我们是否管理角色缺位、错位？
四、如何提升综合管理素质和管理能力
1、外部职业规划和成长路径图
2、内部职业规划和学习路径图
38138109017000第二讲：领导力——经理人必须发展的核心能力
一、从管理到领导，必然的趋势
二、领导力的本质
三、领导与管理的区别
1、领导：牵引
2、管理：推动
四、体验领导力的强大
1、缺乏领导力与过度管理
案例分析：马云与十八罗汉
2、互联网+时代的变局与分散式动力
五、情境领导：解开复杂局面的钥匙
1、下属的成熟度
2、领导关系的对应
3、情境领导的应用
五、讨论：如何通过领导力促进80/90后员工管理
第三讲：目标管理
一、目标管理认识的误区
1、有目标不等于有目标管理
2、目标的整体性和战略性
二、目标管理解析
1、好的目标必须满足的五大条件SMART原则）
2、目标设定三位法
1）定位
2）移位
3）锁位
3、目标管理运行流程
三、提升管理效率的秘诀：目标有效分解及方法
第四讲：计划管理——目标达成的有效保障
一、有效计划的要素和标准
1、计划五要素
2、良好计划的标准
二、如何制定有效的计划
三、计划的过程控制
1、事前控制
2、事中控制
3、事后控制
四、多任务计划的运行
1、计划的串行运作
2、计划的并行运作
3、运筹技术
五、高效计划的常用工具
1、WBS
2、甘特图的巧用
3、策略行动计划表
六、计划如何调整与优化
第五讲：管理人员必须掌握的激励技术
一、西方激励理论简介及其思考
1、激励的级数效应
2、激励理论的发展介绍
二、四种主要的激励方法
1、目标激励
1）有效的目标激励四要素
案例分析：销售快速扩张的原因
2、PK激励
举例：海尔美国公司的5S大脚印
视频分享
3、欣赏激励
1）士为知己者死，女为悦己者容
2）90后的特殊激励
4、基于结果的ABC激励法
案例：好心为什么办坏事
三、激励的误区及纠正
1、过度激励与无效激励例子：元老级员工为什么失去了动力？
2、双因素理论的不足
3、激励不能处罚
问题：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？
4、激励适用于任何阶段图解：动力性变化曲线
5、公平理论
案例：城门立柱
6、精神激励无用论
1）不舍得一句表扬
案例：史玉柱的东山再起与团队激励
第六讲：打造高效团队——激发每一个成员的力量
一、团队、团体、团伙
1、团队的核心四要素
辨析：哪些是团队，为什么
二、团队的力量
1、团队的构成与角色
2、团队角色的化学反应
3、互联网+时代的分散式动力与集中式动力
三、阻碍团队有效运作的因素
四、高效团队建设的五大要素
五、如何激发团队力量的五大手法
1、激发使命感
2、注入正能量
3、融合共同目标
4、团队激励方案
5、运用团队PK
第七讲：绩效管理——经理人的根本使命
一、绩效管理是职业经理人的终极工作
1、企业的最终要求——绩效管理
2、绩效管理将业绩改善、员工能力提升、激励有效融合
3、绩效管理循环中经理人的职责
1）绩效方案的制定
2）绩效过程的跟进
3）科学公平地进行绩效评估
4）制定绩效改进计划
二、企业绩效管理的误区
三、绩效考核的种类、特点及如何选择
1、KPI考核法及其特点、原则
2、BSC考核法的特点与原则
3、OKR考核法的特点和原则
四、绩效考核实战要点
1、绩效管理的闭环优化
2、有效设定绩效考核指标
1）目标分解法
2）关键事项提取法
3）岗位提炼法
3、经理人如何做好绩效面谈
4、绩效管理与激励有效挂钩
357378029972000第八讲：人才战略的落实——部属培育是企业百年大计
一、部属培育的重要意义及常见误区
1、教会徒弟饿死师傅
案例：GE公司的人才盘点与升职一票否决
二、部属培育的三个维度及其特点
1、知识维度
2、技巧维度
3、态度维度
三、部属工作教导的四种类型
四、工作带教四步法现场演练）
1、说给他听
2、做给他看
3、让其试做
4、修正掌握
五、如何系统的制定部属培育计划
1、根据胜任素质模型
2、建立学习路径图
3、八大部属带教成长方法
第九讲：高效问题分析与解决
一、目标精准制导法
1、问题本质探讨
讨论：你说的问题是不是问题？
2、问题背后的价值
案例分析：振振有词的拒绝
3、颠覆传统的思路：你是寻找问题还是寻找目标？
目标精确制导法模型
4、目标精确制导法解决问题的独特优势
二、精准锁定问题背后的目标
1、怎样锁定精准目标？
1）望：特点与误区
2）闻：特点与误区
3）问：特点与误区
4）切：特点与误区
2、如何分辨问题的原因和表象：喜欢香草冰激凌的汽车
3、如何找到深层、核心目标——追本溯源法、斩首法
三、系统分析所有可能实现路径
1、发散思维，找出所有可能实现目标的路径
1）思维导图法
2）头脑风暴法
3）团队共创法
4）鱼骨图法
5）实际调研法
案例：邓小平的调研艺术
2、归类——厘清所有可能路径
1）条条大路通罗马？——为什么要归类
2）归类的法则——麦肯锡MECE法则
四、制定周密的解决执行计划
1、如何确定问题解决的决策方案
1）要素计点比较法
2）双因素矩阵图法
2、制定周密的执行分解计划
3、计划必备要素——奖惩考核，也可以变得生动灵活
五、及时检查纠偏，确保方向和结果
1、好结果是检查出来的?
2、检查的目的——有效纠偏
3、纠偏计划表与调整计划的落地
六、对问题的解决方案进行系统升级
1、问题为什么总是一而再、再而三地发生——治标与治本
2、四步提升法升级解决问题的层次案例讨论）
3、解决方案系统升级后的运用策略：
1）标准化，消除随机性误差的问题解决技术情境模拟）
2）制度化，建立约束性规则的问题解决技术案例探讨）
3）防呆化，确保万无一失的问题预防技术小组讨论分享）
第十讲：高效时间管理与会议管理
一、时间管理ABC
1、常见的时间陷阱
1）漏斗效应
2）管理者的一些坏习惯
2、时间管理70/20/10法则
3、时间管理四象限原则
1）重要度
2）紧急度
3）对事情进行量化打分排序
二、高效时间管理四步法
1、做好计划和统筹
讨论：计划赶不上变化怎么办
2、要事有限，确定优先顺序
案例：高效经理人的一天
视频分享
3、集中力量，做大事、重要的事情
1）专注的力量
2）碎片化时间处理的原则
4、改进工具和方法
案例：运用PDCA循环优化时间管理
1）如何扩大时间的宽度——授权管理
2）如何并行处理多任务系统
案例：研发工作的项目式管理
3）从培训中要时间——翻转课堂与微课
4）哪些事情可以通过花钱买时间
三、高效会议管理
1、会议效率不高的原因及解决方案
2、不同种类会议的处理方法
3、会前信息的预处理
4、会议过程的控制
1）烦会必议事，凡事必有决，凡决有期限
2）严禁空话套话
3）控制汇报的人数
4）限定发言时间
5、会后跟进
1）专人追踪会议决议的落实与跟进
2）下次会议要一一盘点落实情况
第十一讲：管理沟通——高品质沟通是企业高效运作的润滑剂
一、沟通的要素及特点游戏体验）
1、沟通的全通道模型
2、高品质沟通四要素
1）信息和情感编码
2）信息和情感解码
3）多样而畅通的渠道
4）双向互动
二、日常沟通中言行举止的要求
1、口头沟通三要素
2、肢体动作的沟通原则
3、如何用眼和耳朵进行沟通
二、沟通从心开始
2719070203835001）同理心技术
2）回应风格技术
3）四大类型性格沟通特点
三、如何进行有效的上下沟通
1、上下沟通的定位策略
2、原则与方法
3、破解猴子困境
四、如何进行有效的跨部门沟通——横向协调
1、阻碍部门沟通的四大障碍
2、平行沟通三大策略
3、QBQ与组织沟通
4、有效处理矛盾与冲突的五步法
结尾：点评、答疑。
本大纲为MTP课程基本的结构，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）

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