《杰出班组长综合技能实战》2天

杰出班组长综合技能训练

主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天（6小时/天）

【课程背景】
班组是企业生产制造现场的中心，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的
完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，班组管理在企业中将扮演
愈加重要的角色！班组长承担着班组管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场
的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其它部门共同处理现场的各种问题。
而企业生产现场的班组管理人员常常面临：
•
工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好像还是理不出头绪，如何有效的推进班组
基层管理工作？
• 主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
• 品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何有效的保证生产进度？
• 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量？
•
现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相
互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性
和责任心？
本课程内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享杰出班组长管理的
奥秘！

【课程对象】
企业车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部。

【课程收益】
• 通过课程学习，了解班组长的角色认知与职业化心态
• 通过课程学习，掌握班组长日常必备的相关工作方法
• 通过课程学习，掌握班组长的工作教导技巧
• 通过课程学习，掌握班组长的工作方法改善
• 通过课程学习，掌握班组长的5S管理与工作安全
• 通过课程学习，掌握班组长的工作关系与班组建设
【授课方式】
• 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
• 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
• 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
• 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
• 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
•
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨
询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】
第一单元 班组长的角色认知与职业化心态
• 老板为什么是“老是板着脸”
• 班组长的地位与界定
• 正确理解班组管理的内涵-----从“自己做”到“带领别人做”
• 班组长的职位特点：“兵头将尾”
• 企业班组长的五种负面典型
• 班组长的角色认知：
■ 作为下属，是上级领导的“替身”
■ 作为同事，让内部客户满意
■ 作为上司，带好队伍就是带“心”
• 班组长的一日管理
■ 提早10分钟上班
■ 召开早会
■ 生产计划的确认
■ 生产安排
■ 生产准备
■ 生产过程管理
■ 生产结束确认
■ 召开晚会
■ 报告与数据整理
■ 完成班组长工作日记
■ 实战工具：班组6E管理
• 如何实现班组长的最佳职业状态
■ 多想想工作能怎样改善
■ 别光会抱怨
■ 以辨证的态度看待问题
■ 学着喜欢做那些别人讨厌做的事

第二单元 班组长的工作教导技巧
✓ 员工为什么业绩不好ASK模型：知识、技能与态度
✓ 班组长如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是最难的事情！
■ 外出参观标杆企业，开拓眼界与格局；
■ 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒；
■ 外来和尚好念经（哪些人？）；
■ 内部领导培训，榜样员工分享；
■ 读书分享会：每季度每人一本书学习；
■ 领导者以身作则，身教>言传；
■ 选择与训练更重要！
✓ 班组长如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
■ 岗位职责--能力梳理分析法；
■ 360度评估访谈法；
■ 绩效考核结果的偏差分析法；
✓ 班组长培养下属的知识与技能
■ 资料自学+不定期考试（闭卷）；
■ 集中学习，安排内部专业人士培训；
■ 让员工内部轮流讲课（知识点）；
■ 专题案例分析会，群策群力；
■ 给下属布置明确的工作任务：5W2H
■ OJT—on the job training工作中的随时指导；
✓ 班组长OJT现场辅导技巧
✓ 如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
✓ 班组塑造从优秀到卓越的职业习惯
■ 工具之一：10分钟法则;
■ 工具之二：六点工作制；
■ 工具之三：发扬香蕉文化;
■ 工具之四：三卡一本；


第三单元 班组长如何打造团队执行力
✓ 案例讨论：为什么这两个团队目标的结果有明显差别？
✓ “强化理论”----员工怎么才会做出结果？
■ 强化理论的实际运用：正强化，负强化，不反馈。
■ 员工的结果不是期望出来的，而是检查出来的。
■ 员工不会做主管希望的，只会做主管奖励的。
■ 没有附带处罚的要求是无效的！
✓ 执行就是有结果的行动!
✓ 执行力的实质：根据目标制定计划，把计划变成行动，把行动变成结果。
✓ 执行中，需要堵住的四个陋习
■ “讲过了”与“盯”；
■ “我不会”与“练”
■ “不可能”与“逼”
■ “找借口”与“没有任何借口”
✓ 【十步】成真----让班组高效执行的实战步骤
■ 第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！
■ 第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标
■ 第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲
■ 第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划
■ 第五步，鼓励员工以现有资源立即行动
■ 第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善
■ 第七步，高频率的检查是硬道理
■ 第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量
■ 第九步，树立样板典型，表彰先进成果
■ 第十步，定期复盘，反馈沟通，持续改进
✓ 打造班组执行力的六大机制保障
■ 1、执行力的前提是“行为约束”
■ 2、追求企业内部的“三权分立”
■ 3、规范作业活动的“三要素”法
■ 4、经营的必然趋势：划小责任单元
■ 5、必须建立健全“基础数据”管理系统
■ 6、管理是项“笨功夫”，反复抓，抓反复

第四单元 班组长的工作方法改善
1. PDCA问题解决八步法
• 第一步，分析现状，找出问题
• 第二步，研究问题产生的原因
• 第三步，寻找核心原因（80/20法则）
• 第四步，针对主因，拟订整改计划
• 第五步，严格执行
• 第六步，检查结果
• 第七步，总结经验，固化SOP
• 第八步，查遗补漏，进入下一个PDCA循环


2. 班组工匠精神与作业改善
• 视频分享：追求工作品质的零缺陷
• 班组改善的六个主题：QCDSPM
• 浪费：增值与非增值的活动的区别。
• 强化增值工作，优化非增值工作；
• 案例分析：寻找浪费的4M1E方法：人，机，料，法，环
• 追求极致“工匠主义精神”的罗永浩
----从英语老师到锤子科技CEO
• 我不是为了输赢,我就是认真！
• 案例启发：两个计算题的思考
• 对于基层班组人员，如何体现工作的精益求精？
• 不断努力尝试，提高产品的品质；
• 不断努力尝试，提高作业的效率；
• 不断努力尝试，降低成本与浪费；
• 不断努力尝试，开展工作小攻关与小改善；
• 精益求精与作业改善的八大典型误区
• 精益求精与作业改善的实践手法—小攻关
• 如何开展小攻关七要素：
• 具体主题明确；
• 起止时间明确；
• 责任人员明确；
• 阶段目标明确；
• 控制动作明确；
• 监督检查明确；
• 责任奖罚明确。
• 案例实践：如何在生产现场推行小攻关

第五单元 班组长的5S管理与工作安全
现场管理的五个基本法则
规范与细节决定成败---班组5S管理
1S—整理
练习 要还是不要？
2S-整顿
整顿的理想效果是寻找物品的时间为“0”
3S-清扫
去除所有的灰尘、污垢和油漆，保持处处都是清洁的
把产生脏乱的“发生源”去掉
4S-清洁
● 落实前3S的工作
● 制订目视管理、颜色管理的基准
● 制订稽核方法，奖惩制度，加强执行
● 高层主管经常带头巡查，带头重视。
5S-素养
管理者对于员工素养是第一责任人。
班组5S活动只有开始，没有结束
专题：班组安全管理
• 事故等级金字塔--海因里希事故法则
• 常识：十级工伤事故的分析
• 如何渡过“安全之河”
• 实战工具：班组现场安全看板“绿十字”

第六单元 班组长的工作关系与班组建设
一、班组的团队建设
✓ 案例导入：团队与团伙的区别
✓ 构成团队的三大核心要素
✓ 案例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？
✓ 经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才
✓ 8分人才，9分使用，10分待遇
✓ 带人如带兵，带兵如带“心”
✓ 如何管理部门的超级明星员工
✓ 当团队面对“刺头”员工
✓ 如何清理部门的“C类”员工
✓ 高绩效团队的启示
✓ 一个人也许不会完美，但一个团队却可以完美

二、 班组的激励技巧
✓ 事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
✓ 成功激励黄金：人之欲，施于人
✓ 头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
✓ 基层一线员工激励的模式：
■ 竞赛激励—如何给员工设立目标进行PK；
■ 情感激励--关心员工，敬人者，人恒敬之；
■ 榜样激励--领导表率作用；
■ 赞美激励--表扬员工的技巧；
■ 授权激励--让员工参与重要工作；
■ 负向激励----如何批评员工；

三、班组的沟通协作技巧
• 第一，微笑是最佳通行证
• 第二，用“心”聆听比说更重要
• 第三，清楚表达，逻辑结构化
• 第四，PAC反馈是一种行为艺术
■ 课堂练习：人际沟通风格测试
■ 人际沟通风格倾向
◆ 如何与孔雀型人交往沟通
◆ 如何与猫头鹰的人交往沟通
◆ 如何与绵羊型人交往沟通
◆ 如何与老虎型人交往沟通
■ 实战分享：如何与员工进行绩效面谈？
◆ 开场白；
◆ 员工自我评价；
◆ 主管客观评价；
◆ 讨论绩效问题的原因及对策；
◆ 共同制定改进行动计划；
◆ 提供必要的资源支持；
◆ 确认评估结果，以鼓励结束谈话。
■ 如何面对面谈中的异议与僵局
• 运用“同理心”，建设共赢沟通

知识回顾与学员答疑[pic]

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