设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系


设计与运作符合汽车行业企业文化的绩效管理体系

针对痛点：
❖ 胡乱抄袭别人的“成功经验”设计出一套搞乱自己公司的绩效管理体系
❖ 不知道如何设计绩效管理体系
❖ 僵化的绩效管理体系跟不上时代的发展、企业的进步
培训后感受与关键收获
❖ 感受：绩效管理是有规律可循的
❖ 感受：绩效管理其实很有趣呀
❖ 知道：必须按照自己企业的独特情况设计与实施绩效管理体系
❖ 知道：我也能设计绩效管理体系了
❖ 知道：原来绩效即可以成就员工也可以成就公司
培训对象：
❖ 公司中高层管理者
❖ HR部门
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲
❖ 分享与分析：
◆ 有完全一样的公司吗？
◆ 不一样的公司可以用相同点方法管理吗？为什么？
◆ 不同的岗位管理方法能不能一样？为什么？
◆ 同样的管理手段用在不同的人身上效果会不会一样？为什么？
◆ 企业做绩效管理都会有哪些目的？
◆ 不同的发展阶段做绩效管理的期望会一样吗？
◆ 您认为自己的企业做绩效管理可以达到什么效果？为什么？

1汽车行业绩效管理案例与解析
v 东风汽车绩效管理
v 一汽大众4S店绩效管理
v 汽车制造公司绩效管理
v 汽车销售公司绩效管理
v 汽车维修公司绩效管理
v 汽车配件公司绩效管理
2管理之大道：人力资本
❖ 人到底是资源还是资本
❖ 员工和企业的本质关系
❖ 企业的生存价值：员工生存、实现、发展与成就的舞台
❖ 绩效管理必须具备的根本目的：实现人、发展人、成就人
3 识别客户价值
v 客户价值的双元结构
v 客户满意度与企业价值
v 客户结构优化与企业价值
v 列名：我们的客户都关心什么
4企业文化的构成与识别
❖ 企业管理理论、经验能不能照抄
◆ 精益管理在日本为什么可以先从整理开始，而在中国往往进展艰难
◆ 目标管理为什么在美国能成功，而在中国往往面临“执行力”的问题
◆ KPI为什么能在西方成功，而在中国四处碰壁
◆ 360度考核为什么可以在西方“匿名讲真话”，在中国就成了“关系试金石”
❖ 企业文化的构成
◆ 企业文化的三层结构
◆ 核心文化层对制度文化层、物质文化层的决定性作用
❖ 如何理解企业文化
◆ 从授权看
• 被授权方
• 授权范围
• 授权力度
◆ 从管理习惯看
• 要结果
• 看过程
• 领导指定任务
• 单向汇报关系
• 多向协调、沟通关系
• 命令型抑或民主型
◆ 从管理资料看
• 是否有流程、制度
• 表单是否适合管理实践
• 岗位说明书要素是否齐全
• 员工素养测评标准是如何确定的
• 员工素养状况是否符合岗位要求
• 有无员工职业规划
• 有无岗位替代模型
• 有无岗位轮替制度
• 培训内容与培训方式是如何确定的
• 员工奖惩的内容与方式
• 员工测评资料
• 员工求职、招聘与解聘、离职资料
◆ 从流程看
• 流程思想
• 流程要素是否齐备
• 流程表单是否适合
• 流程执行状况
◆ 从管理制度看
• 制度思想
• 制度制定的流程
• 制度执行状况
• 制度的效力
◆ 从薪酬福利制度看
• 薪酬思想
• 薪酬策略
• 薪酬结构
• 利润分配设计
• 奖金设计
• 福利设计
•
其它待遇（股份、职称、资历、资格、荣誉、工作方式、办公环境、工作时间、休息休
假、社会保险、商业补充保险、公积金、年金、旅游、培训、培养以及教练与辅导、
人文关怀）
◆ 从管理机制看
• 依靠权威管理
• 依靠感情与关系管理
• 依靠流程管理
• 依靠制度管理
• 依靠计划与总结管理
• 依靠会议管理
• 依靠口头命令管理
• 依靠发文管理
◆ 从员工行为看
• 不知道干什么
• 不知道怎么干
• 不按照流程干
• 结果不尽如人意
• 揽功诿过
• 素养不符合岗位要求
5如何按照企业文化设计绩效管理体系
❖ 绩效管理的多种作用
◆ 战略作用
◆ 管理作用
◆ 发展作用
❖ 绩效管理的体系构成
◆ 绩效思想
◆ 绩效管理机构与运作机制
◆ 绩效管理流程、制度与实施
◆ 绩效考评以及考评结果应用
❖ 如何按照企业文化设计绩效管理体系
◆ 绩效思想的确立
• “一把手工程”、“领导职能”、“HR业务”还是“全民工程”
• 自上而下宣贯抑或研讨而论
◆ 绩效管理机构与运作机制的确立
• 领导机构：HR还是一把手
• 考评机构：领导关系还是业务关系
• 监督机构
• 辅导机构
• 绩效运用机构
• 即时评价还是周期性评价
• 月度评价为主还是年度评价为主
• 评价结果如何告知被考核人与相关方
• “独自评价制”、“堂议决定制”还是“一票决断制”
• “实事求是评价”还是“调整以求平衡”
◆ 绩效管理流程与制度的制定
• 流程运作表单齐备性、可行性
• 流程本身有效性、高效性
• 制度规范性、有效性、接受度
◆ 绩效考评方式的选择
• 主观考评制
• 客观考评制
◆ 绩效考评内容的选择
• 战略目的与关键绩效考核KPI
• 管理目的与目标管理MBO
• 管理目的与关键事务管理OKR
• 强调履行职责、运作流程的PRI指标
• 体现公司价值观、核心竞争力与生存指标的NNI
• 发展目的与检视员工素养、岗位履职能力的指标PCI、心态指标WAI
◆ 绩效考评关系的选择
• 领导考评制
← 系统领导考评
← 部门领导考评
← 直接领导考评
• 客户考评制
← 内部客户考评制
← 内部、外部客户结合考评制
• 360度考评制
◆ 绩效考评结果的运用范围的选择
• 工资
• 奖金
• 职位
• 职称
• 岗位
• 培训
• 职业规划
• 工作轮替
• 工作丰富化
• 工作扩大化
• 柔性工作
• 休息休假
• 尊重
• 荣誉
• 非正式组织地位
• 授权
• 责任
• 工作环境
• 工作关系
• 工作氛围
• 安全的劳动关系
v 基于各部门对战略规划的分解承接与实施的绩效考核指标设计要点
◆ 研发
◆ 工艺
◆ 生产
◆ 销售
◆ 维修服务
◆ 质量检验
◆ 采购
◆ 财务管理
◆ 人力资源
◆ 行政总务
◆ 库房管理
◆ 物流
◆ 资产管理

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