目标管理与绩效管理3.0


目标管理与绩效管理3.0

针对痛点：
❖ 不知道如何让员工们理解与认可公司目标
❖ 不知道如何将公司的目标分解到岗位、员工
❖ 不知道如何通过绩效考核支持完成公司目标
培训后感受与关键收获
❖ 感受：公司目标应该让员工从中找到自己的目标
❖ 知道：目标分解应该是自上而下的理解、认同、带领与跟随的过程
❖ 掌握：分解目标的方法
❖ 掌握：通过制定绩效考核制度从而支持公司目标实现的方法
培训对象：
❖ 公司中高层管理者
培训时间：2天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析
❖ 您认为公司和员工是怎样的关系
❖ 员工为什么会为了公司的目标而工作
❖ 下属存在的理由是什么
❖ 部门、岗位之间在完成公司目标方面应该是怎样的关系
❖ 员工为什么认可绩效管理
❖ 绩效管理和目标实现之间应该是什么关系
❖ 绩效考核指标应该从哪里来


1.公司——员工——目标
❖ 公司的生存价值与生存基础
❖ 新的用工关系
❖ 员工对公司的要求与期待
❖ 亮见:
◆ 员工与公司是平等的合作者
◆ 不姑息的管理成就不苟且的人生
◆ 自助者天助
❖ 什么是目标
❖ 目标的系统构成
◆ 社会目标
◆ 市场目标
◆ 经济目标
◆ 管理目标
❖ 目标设定的方法
◆ 目标的本质是客户价值
◆ 什么是客户价值
◆ 客户系统经济学
◆ 如何将客户价值需求变为目标
❖ 案例分析：
◆ 企业的目标是什么？
◆ 企业的目标是否是一个明确的、合理的构成系统？
2目标管理概述
❖ 目标管理的目的
❖ 目标管理的特殊价值
❖ 目标管理与职业规划
❖ 目标管理与学习型组织
❖ 目标管理与工作计划管理
3目标的分解
❖ 目标分解的依据
❖ 目标分解的原则
❖ 用流程方法对目标进行分解
❖ 过程性目标的衡量标准
❖ 组织目标：绩效目标的关键源头之一；
❖ 部门职责：绩效目标的分包者设计依据；
❖ 岗位职责：绩效目标的分担者设计依据；
❖ 职业规划：行为过程性、素养性指标设计依据；
❖
资源配置：完成指标需要的资源。反映了此项工作的重要性、紧迫性、复杂性以及其
它技术性指标；
❖ 结果应用：收益的分配机制。
v 实操：
◆ 分解企业的目标为部门的目标
◆ 分解部门的目标为岗位的目标
◆ 工作目标制定面谈
❖ 如何让员工理解、认同公司分解的目标
❖ 如何使员工为了实现公司目标而努力工作
4绩效管理体系
❖ 绩效管理体系构成
◆ 绩效管理思想与管理目标
◆ 绩效管理机构与运作机制
◆ 绩效考核指标设计与绩效考核
◆ 绩效考核结果的运用
❖ 绩效思想的确立
❖ 绩效管理目标的确立与分解
❖ 绩效管理机构建设
◆ 绩效管理机构的构成与建设方法
◆ 绩效管理机构运作机制的设计
❖ 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用
◆ 战略管理
◆ 工作分析
◆ 员工职业规划
◆ 员工测评
◆ 岗位替代模型
◆ 岗位轮替制度
◆ 管理者在职培养
◆ 员工培训
◆ 薪酬管理
❖ 绩效结果的员工运用范围清单与方法
◆ 工资
◆ 奖金
◆ 职位
◆ 职称
◆ 岗位
◆ 培训
◆ 职业规划
◆ 工作轮替
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 柔性工作
◆ 休息休假
◆ 尊重
◆ 荣誉
◆ 非正式组织地位
◆ 授权
◆ 责任
◆ 工作环境
◆ 工作关系
◆ 工作氛围
◆ 安全的劳动关系
v 世界咖啡：我们公司不能用哪些方式
❖ 绩效结果的组织运用范围清单与方法
◆ 战略实施与检讨
◆ 组织能力检讨
◆ 组织架构效率检讨
◆ 流程检讨
◆ 制度检讨
◆ 人力资源规划检讨
◆ 员工配置检讨
◆ 职场软环境检讨
◆ 资源配置检讨
v 头脑风暴：哪些运用我们公司没有用？为什么？
5 绩效实操方法与工具
❖ 绩效指标设计原则与设计组织方法
◆ SMART原则
◆ 清华大学卢继华的设计原则
◆ 头脑风暴法（含演练）
◆ 要素图示法（含演练）
◆ 问卷调查法
◆ 鱼骨图法
◆ 个案研究法
◆ 面谈法（含演练）
◆ 经验总结法
◆ 对标赶超法（含演练）
❖ 四种绩效考评类型与适用范围
◆ 结果型
◆ 品质型
◆ 行为型
◆ 综合型
❖ 七种绩效指标体系的设计技术
◆ 关键绩效指标KPI
◆ 组织职能与流程指标PRI
◆ 岗位胜任力指标PCI
◆ 工作态度指标WAI
◆ 否决指标NNI
◆ 工作目标MBO
◆ 关键成果与关键任务：KPA与OKR
❖ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法
◆ 绩效考评的切入点
◆ 指标名称设计
◆ 被考核者
◆ 指标指向设计
◆ 测评工具
◆ 权重
◆ 目标值
◆ 数据来源
◆ 数据提供者
◆ 数据应用
◆ 考评者
❖ 绩效指标库的建立（含演练）
❖ 绩效考核表的设计（含演练）
❖ 绩效考评的禁忌

刘峰松老师的其它课程