研发人员的时间管理（Timing Managemengt of R&D Staff ）
参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、研发人员等

课程特色

内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。

实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

培训课时

1天（6小时）

讲师介绍

朱光辉：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授　

n  专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。

n  研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)     最大专业打印机供应商（山东某公司）

2)     中国最大的半导体公司（广东某公司）

3)     国内系统集成行业第二名（北京某公司）

4)     中电集团某研究所（广州某公司）

5)     某大型家电公司家庭网络事业部（深圳某企业）

6)     视频会议系统公司（上海某公司）

7)     国内最大的网络安全厂商（北京某公司）……

n  研发管理培训经验：

曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、烟台万化、先声药业等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲

一、         案例分析

1)     讨论：工作中时间管理的烦恼

二、         研发人员的工作特点和时间管理误区

l  企业价值链分析

l  研发在企业价值链中的位置

l  研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系

l  研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系

l  研发管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系

l  研发工作的分类（预研、技术开发、产品开发）

l  研发工作的特点

l  研发人员的特点

研发人员的时间管理误区

三、         研发人员时间管理的三个要点

1）研发人员时间管理要点之一：成果导向

n  过程和结果的关系

n  不同研发职位应完成的结果

n  追求过程的快乐还是成果的快乐

n  成果导向对研发管理者的要求

2）研发人员时间管理要点之二：综观全局

n  搬石头还是修教堂？

n  综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）

n  回顾研发管理的十个要素，分析自己在其中位置和贡献

3）研发人员时间管理要点之三：聚焦重点

n  案例：忙乱的小张

n  研发人员忙碌却无成效的原因剖析

n  研发人员的工作分类（四个象限）和时间管理

n  问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

n  讨论：对研发人员来说到底什么是重要的工作？

n  创新型工作和流程型工作如何区别

n  案例：李经理的工作如何聚焦重点

四、          研发人员时间管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（2）

1)     目标对我们的影响

2)     个人目标和团队目标的关系

3)     如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4)     研发部门和项目的目标如何分解到个人

5)     如何帮助下属制定工作目标

6)     目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

7)     研发项目的目标为什么不容易SMART

8)     为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9)     研发工作计划的PDCA循环

10)   产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

11)   研发流程与计划的关系

12)   研发项目计划制定的流程

13)   PERT、关键路径和GANNT

14)  为什么研发项目计划不用PERT图

15)  产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）

16)   研发计划与资源计划的管理

17)   资源计划指导书举例

18)   资源实施对开发进度的影响

五、          研发人员时间管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（1.5）

1)     常见研发组织形式及优缺点

2)     如何对研发工作进行分解

3)     给研发人员分派工作的原则

4)     给研发人员分派工作的步骤

5)     给研发人员分派工作中容易出现的问题

6)     研发沟通管理的内容

7)     沟通的目的与功能

8)     有效沟通的障碍/约哈里窗

9)     沟通的种类与方式

10)   通过有效反馈激励研发人员

11)   面对面沟通避免的小动作

12)   如何给其它部门分派研发工作

13)   研发执行力缺失的原因分析

14)   研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

六、          研发人员时间管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏

1)     研发工作为什么难以控制

2)     研发工作的问题管理与风险管理

3)     研发工作追踪的步骤

4)     研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

5)     研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

6)     研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

7)     研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

8)     研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

9)     研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

10)   研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

11)   研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

12)   研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

13)   研发部门中的“牛人”的管理方法

14)   研发财经与成本管理的最佳实践

15)   研发费用和成本的控制要点

16)   贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17)   研发费用管理的全流程

18)   设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19)   产品生命周期成本的定义与沟通要素

20)   如何控制产品生命周期成本

21)   如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22)   关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

23)   关于研发执行力

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