《做事要有章法——跨部门项目协同》

《做事要有章法》
跨部门项目协同
主讲：云倩老师
【课程背景】
项目是个需要团队协作才能完成的复杂任务，越是复杂项目越是如此；对于事关组织生存和发展的战略级项目，更是需要各个职能打破筒仓壁垒，甚至放弃一些局部和短期利益，以谋求整体和长期收益。如何做到？
在现实工作中，组织既有的管理机制对于项目的成功是一种助力，还是一种阻碍？那些现在机制没有明确的部分，又该如此处理？
世界著名作家、大思想家斯宾塞·约翰逊曾经说过：“唯一不变的是变化本身”。事先确定的计划可能受到挑战，大家公认的职责边界可能需要改变，资源供需情况可能超出预期……如何依然能够确保项目成功？
俗话说，事是死的、人是活的。如何能把人激活，既能充分发挥各个职能线的优势，又迸发咬定目标不放松、积极互补的运动员精神？本课程将以组织实际业务为背景，通过先分角色讨论各自职责、权限、需求，再分项目组梳理项目阶段、流程、工具、表单的方式，既初步形成组织项目管理框架基础，更提供珍贵的跨部门沟通与协同工作机会，让个人有收获、项目有方向、部门有接口、组织有系统。在学习中演练，在演练中思考，在思考中提升，在提升中落地，形成良性循环！
【课程收益】
通过学员深入参与，当堂呈现研讨结果，为组织梳理项目管理基本流程和关键表单；
分析企业实际痛点问题，整合解决思路和初步方案；
培养项目管理核心观念和关键思维；
掌握项目管控流程和要点，建立里程碑节点控制机制；
用项目目标统一思想、行动和方法，凝聚超越部门边界的团队战斗力。
【课程特色】
充分激发参训学员的积极参与，边讨论、边点评、边讲解、边引导，
根据客户实际痛点个性化设计，以解决问题为导向谋篇布局；
以专业理论框架为基础，重点放在实战案例和演练上；
边学边练，迅速掌握落地工具，课程结束时能产生项目管理基本流程和表单；
由于上述流程和表单来自学员“共创”而非培训师指定，因而认可度高、可落地性强，从而，在组织实际工作中可复制，且可持续发展。
【课程对象】
组织中高层
参与项目工作的中基层员工
希望掌握项目管理流程、工具、方法的人员
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
项目管理概述
项目中的那些坑
为啥需要项目管理？
项目的定义
项目的特点
项目成功有什么标准？
传统标准
商业标准
发展标准
项目管理就是风险管理
案例分析：《R项目引发的思考》
风险的定义
与风险相关的概念
风险来源
风险分类
风险管理流程
风险识别
风险评估
风险应对规划
风险监控
团队讨论：我们的项目管理机制应该什么样？
我与项目
团队讨论：我们的项目成功标准是什么？
项目相关方
相关方的定义
相关方的类别
识别相关方识别与分析
何时需要识别和分析相关方？
相关方识别和分析的工具技术
相关方排序
团队讨论：《相关方登记册》
相关方需求分析
什么是需求？
明示需求与隐含需求
商业需求与业务需求
团队讨论：我的角色与需求
项目生命周期
定义与特点
项目生命周期的定义
项目生命周期的常见特点
定义我的项目生命周期
项目阶段划分
项目里程碑
项目验收条件
团队讨论：典型项目的生命周期及其验收清单
项目与运营
产品生命周期
项目与运营
团队讨论：我与需求响应的对应关系是什么？
项目管理
团队演练：我的项目组成立啦！
项目启动
这个项目能做吗？
项目启动的六大原因
需求评估
商业论证
效益管理计划
团队演练：项目《合同评审机制》
撰写《项目章程》
《项目章程》的作用
《项目章程》的内容
项目目标与关键指标
项目主要风险
项目管理机制
团队演练：制定《项目章程》
2.项目规划
项目相关方管理
相关方可以管理吗？
相关方参与度评估矩阵
团队演练：项目《相关方评估矩阵》
相关方沟通计划
沟通的核心是什么？
沟通管理计划
团队演练：制定项目《沟通管理计划》
制定项目管理计划
项目计划的核心逻辑
产品范围与项目范围
收集需求
团队演练：《相关方登记册》（更新）
制定WBS
RAM
团队演练：《RAM》
项目进度规划
里程碑图
甘特图
网络图
项目资源与成本规划
资源分解结构
项目成本估算
项目成本预算
团队演练：《项目预算表》
3.项目监控
项目管控机制
项目管控机制
项目管理体系
项目管理委员会
项目管理计划
项目变更控制
项目变更控制的流程
配置管理
项目应急管理
项目绩效管理
团队讨论：《项目管理体系文件清单》
项目状态报告
项目中的关键信息
常用图表和工具
直方图
帕累托图
控制图
红绿灯
团队演练：《一页纸项目报告》
4.项目收尾
项目收尾的四大条件
项目收尾流程
从项目中学习
四、复盘
1.课程回顾
2.团队汇报与总结

云馨然老师的其它课程