《一切皆为项目——非项目管理人员的项目管理》2天版

《一切皆为项目》
非项目管理人员的项目管理
主讲：云倩老师
【课程背景】
在很多人看来，“项目管理”是产品研发团队的职责，与自己无关，其实这种想法大错特错！为什么这么说呢？
首先，从定义上看，“项目”指一切“为完成某一独特产品或服务而进行的临时性工作”，“临时性”（指在时间层面有起点和终点）和“独特性”（指项目产出物不同以往）是“项目”的核心特征。正是由于项目要在有限的时间约束内交付预先定义的产出，并且，这个产出还必须具有足够高的商业价值，可以认为项目本身就是组织的“投资”，是与组织持续发展、保持核心竞争力的必由之路，是组织战略得以落地实现的基石。
其次，由于项目管理具有极强的目标和价值导向、全面风险管理、系统化管控、灵活应变、团队协同等优势，目前，在全球范围都已经成为普适的管理模式。可以说，“项目”在组织的各个层级、各条业务线都普遍存在，每次业务转型、每轮组织重组、每笔订单，甚至每次售后服务、客户申诉解决，其实都是项目，都具有“只能成功不能失败”的内在要求。
第三，项目意味着创新求变，这往往不是某个职能线或某个单独的部门能够承担的，需要跨部门协作——用军事领域的术语讲，项目就是典型的“集团作战”，此时的管控技能与平时的运营管理完全不同。如果组织相关职能对项目管理一窍不通，势必影响主战部队的作战能力，甚至对整体战局产生不利影响。
综上，无论身处哪个行业，无论竞争态势、业务模式如何，无论在组织中的哪个职能线、哪个层级，项目管理都是必备能力，都需要专门学习、持续实践。
【课程收益】
厘清项目的概念与管理边界，建立项目管理思维；
掌握项目管理的6大要点，树立项目管理全局观、系统观、风险观；
通过充分的讨论和演练，共同制定项目管理四大表单；
用项目目标统一思想、行动和方法，凝聚超越部门边界的团队战斗力。
【课程特色】
根据客户实际痛点个性化设计，以解决问题为导向谋篇布局；
以专业理论框架为基础，重点放在实战案例和演练上；
逻辑清晰，层层推进，易学易记；
边学边练，迅速掌握落地工具。
【课程对象】
需引进项目管理模式的企业中高层管理者
与项目相关的职能部门经理及员工
希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
WHY——项目的定义与作用
为什么需要项目管理？
项目的定义
项目的特点
项目管理就是风险管理
我为什么要学习项目管理？
在我的工作中有哪些项目？其成败如何？
我的需求是什么？
团队讨论：我的岗位/部门与项目之间的关系（上）
WHAT——项目目标
项目成功有什么标准？
传统标准
商业标准
发展标准
什么是“目标”？
定义项目目标
度量项目目标
分解项目目标
团队演练：项目目标描述与分解
WHERE——项目需求分析
相关方的定义
什么是相关方？
项目有哪些相关方？
相关方与项目的关系是怎样的？
团队演练：项目相关方登记册
相关方识别与分析
何时需要识别和分析相关方？
相关方识别和分析的工具技术
相关方排序
团队演练：项目相关方登记册（排序后）
相关方需求管理
什么是需求？
明示需求与隐含需求
商业需求与业务需求
团队演练：项目相关方需求列表
相关方参与
相关方可以管理吗？
相关方参与度评估矩阵
团队演练：项目相关方评估矩阵
相关方沟通计划
团队演练：项目沟通计划
WHEN——项目管控节点设置
项目生命周期
项目生命周期的定义
项目生命周期的常见特点
产品生命周期
项目与运营
团队讨论：我的岗位/部门与项目之间的关系（下）
项目边界管理
项目的时间边界
项目启动
项目收尾
团队讨论：项目启动/验收条件
项目的任务边界
产品说明书
WBS
项目的职责边界
项目发起人
项目经理
职能部门
客户
RBS
团队演练：RBS
项目阶段
项目阶段之间的关系
项目里程碑
团队讨论：项目阶段划分及验收清单
HOW——项目管理专用工具
流程管理
项目管理逻辑
团队讨论：项目管理逻辑
项目规划逻辑
项目变更逻辑
团队讨论：项目变更流程
风险管理
风险的定义
风险来源
风险分类
团队讨论：项目风险清单
风险评估
风险应对
团队讨论：项目风险应对（示例）
风险监控
项目监控
项目监控视图
团队练习：监控图表绘制
项目绩效管理
绩效管理的目标是什么？
项目绩效管理的特殊性
项目绩效指标
WHO——项目团队与沟通管理
项目管理者素质模型
沟通
什么是“沟通”
项目中的沟通情景
团队讨论：有效的沟通方法
高情商行为
什么是情商
高/低情商行为
解决冲突
专业测评：冲突处理倾向
破除魔咒
团队练习：限制性思维分析
课程回顾
课程要点复盘
个人收获与行动计划

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