《领导力实践训练营》（课纲）1D-6D

领导力系列培训项目
——6次6天课程架构
一阶段：自我认知与调整
课程1：领导者角色认知
单元一、开篇－课程介绍
课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；
是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的
课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变
课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥
期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围
单元二、领导者的角色认知
什么是领导力
领导者角色的３大误区
德鲁克论目标管理与自我控制
领导者的５项核心任务
领导能力自我测评与反馈
- 测评：领导者５项核心任务
- 情景互动：无人战鹰计划
单元三、做自己的主人
找到人生选择的自由
要我做vs.我要做
拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由
3个完成转换的心理弯道
负向循环圈与正向循环圈
主动积极语言的力量
将注意力放在影响圈
互动检验：吸管Vs.土豆
为自己负责：选择决定命运
案例：打工女皇吴士宏
掌握“选择的自由”，对自己的选择负责
案例：苹果能为员工承诺什么
自我目标感认知
案例：关于人的一生
谁来做自己生命的领导者？
练习：三个场景描绘自己的目标
从目标到结果
see-do-get：目标管理模型
如何设定目标：目标的SMART原则
两大关于改变的内心假设
案例：把目标写在石头上
二阶段：管理自己
课程2：领导者如何管理自己
单元一、回顾与反馈
谁是领导者
谁是一切问题的根源
领导者有效性的关键
有效性与习惯
案例研究：看，都是猪一样的队友！
单元二、要事优先的时间管理
领导者要做正确的事
识别工作重点的有效方法
重要紧急矩阵的启示
如何避免频繁救火
管理者的关键工作分析
提升管理者自我价值的工作安排
- 情景游戏：沙漠求生
- 案例讨论：生产经理的下午安排
单元三、聚焦于有效贡献
领导者的价值体现
管理者对组织做出的承诺
为人际关系承担责任
有效的会议管理
案例研究：季度总结会上的争吵
单元四、有效决策
有效决策者的基本观念
有效决策过程的五大要素
如何确立边界条件
企业是否应尽法律规定以外的社会责任
案例研究：承担决策风险
单元五、着眼于明日
如何正确分配组织资源
着眼于明日的策略
创新、风险、机遇
如何处理保持今日的成就和开创未来的关系
案例研究：摆脱昨日的包袱
三阶段：领导他人及团队
课程3：领导他人与团队
单元一、回顾与反馈
领导者应如何管理自己
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、PDCA日常管理
计划制定不周的结果和迹象
制定计划的５大益处
管理者不愿制定计划的原因
拟订工作计划的7个要素与要领
何谓不折不扣的执行
4项工作检查技巧
确保计划顺利推动的改善反馈要点
- 影片教学：我的工作本身就是计划
单元三、授权与工作安排
授权与委派的不同
管理者回避授权的原因
授权的真正意义
工作安排的流程步骤
了解自己的授权习惯
如何分析与了解下属现状
进行有效授权的7个原则
如何应对反授权
- 影片教学：理查德与伯纳德
- 案例教学：经理背上的猴子
单元四、有效激励
什么是激励
激励成败的要素
德鲁克：确立目标、消除障碍
下属的６大常见工作障碍
发挥管理者的责任
如何发挥内在激励
正确分析员工的工作动机
打破负向循环圈
不同下属使用不同激发手段的流程
教练型领导激发员工潜能4个步骤
激发下属的5个标准动作
单元五、德鲁克眼中的团队
团队与群体的不同
团队的使命是完成目标
团队成员对什么负责
三种不同的团队类型
橄榄球队型团队
棒球队型团队
网球双打型团队
单元六、团队合作
团队发展阶段与测评
团队中的角色分工
6种团队角色的平衡
关系与任务的平衡
团队氛围的 5项机能障碍
巅峰团队的7项标准
- 情景游戏：Stand Up Guys!
- 测评：巅峰团队的7项标准
课程4：领导者的沟通
单元一、回顾与反馈
领导者应如何领导他人与团队
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、如何有效辅佐上司
管理者的责任
辅佐上司的基本原则
了解上司风格的４个途径
向上司推销建议的５步法
上司对下属的期望
情景互动：发现上司的长处
单元三、如何跨部门沟通协作
部门沟通与合作的理念
如何处理同级冲突
良好沟通的７个特征
有效沟通的4个法则
为良好人际关系与沟通承担责任
互动游戏：红黑游戏
单元四、高效沟通
高效沟通的基本原则
沟通中的障碍与心态
沟通基本技巧
聆听
发问
反馈
有效倾听4步法
反应
探索
支持
提出忠告
实务运用
向上沟通
向下沟通
平行沟通（跨部门沟通）
客户沟通（向外沟通）
- 情景游戏：听音画图
- 情景演练：工作回馈
课程5：情境领导
单元一、回顾与反馈
领导者应如何做好沟通
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、领导情境辨识
「工作能力」分析
「投入程度」分析
下属的四大发展阶段特性与需求
调整诊断技巧
培养下属成熟度的6个步骤
单元三、情境领导者
命令行为的关键及辨识
支持行为的关键及辨识
领导风格甄别与练习
四种情境领导特色及差异
如何运用4种领导风格
- 测试：领导行为风格
- 练习：自我诊断
单元四、情境领导训练
实战演练的目的
实战演练的内容
实战演练的标准
实战演练的流程
实战演练的评比
实战演练的反思：
你学到了什么？
导师的点评
课程6：教练型领导
单元一、回顾与反馈
管理者应如何做好情境领导
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、教练及教练流程
教练及被教练的现场体验
研讨：什么是教练？
教练的定义
教练的基本流程-GROW模型介绍
教练的成功要素
－教练法演练：角色扮演，相互反馈
单元三、教练式领导
什么是教练式领导
教练式领导的主要功能与特点
教练式领导与传统管理者最关键的区别
教练式领导与传统管理者的融合
单元四、教练式领导的基本技能训练
教练式领导的基本技能体系
发问基本技能与训练
倾听基本技能与训练
区分基本技能与训练
回应基本技能与训练
“爱心挑战”基本技能训练
教练式领导基本技能总结
单元五、总结与提升
管理的核心
从管理自我到管理他人
从管理到领导的跨越
管理在于行，而不在于知
你要带走的精华
你要行动的要领

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