经营团队心力，推动绩效发展——团队赋能的4堂实训课

经营团队心力，推动绩效发展
团队赋能的4堂实训课
【课程背景】
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。
据了解：在企业组织中，有20％的员工足跟企业或领导者对着干，有20％的员工在为次品和库存干，有20％的员工在蒙着眼睛瞎干，还有20％的员工看给多少钱然后再决定怎么干，而真正能够给企业带来效益的仅仅只有剩下那20%的员工。
这是一个令人触目惊心的事实，员工的不情愿和不合作，已经让企业付出了巨大的代价，也让领导者的种种努力付之东流。刺激和激励好像只能起到短期的作用，时间一长又恢复原样。
如何撬动员工的内动力？答案是：从传统管理走向赋能。
京东到家提出了零售赋能，阿里巴巴称要赋能商家，马化腾希望腾讯成为一家赋能型公司，谷歌创世人拉里·佩奇则指出“未来组织中最重要的功能不再是管理或激励，而是赋能”。
什么是赋能？赋能的价值是什么？需要赋什么能？需要如何赋能？赋能和传统管理理念和手段上有什么不同？
课程通过深入大量调研访谈，深入探究对员工内在动力至关重要的影响落点。通过环境氛围、能力培育、目标牵引和心智成长4个层面，帮助管理者掌握团队赋能的实战理念和技巧。
【培训对象】：中层管理人员
【教学方式】：
【教学时长】：1-2天（6小时/天）
【课程目标】
建立起适应时代的的管理理念，正确认识赋能的价值和必要性
改善观点观念，做好团队赋能的个人准备
能够持续建立起良好的团队氛围，实现基础赋能
掌握促动员工能力成长的8种方法，并合理的对员工做能力培育
掌握目标制定与管理的步骤与操作技巧
深度认知心智成长领域内容，做到自我认知进化，同时辅助员工提升心智成熟度进而推动工作绩效表现。
课程大纲
一、不同时代特征下组织和管理的变与不变
从工业时代到数智时代的阶段特点以及在此阶段特点下，组织面临的挑战。
管理始终服务于组织经营，管理者的价值需要持续突破
管理者价值表现的4种状态层次
管理理念需要进化革新：把人当机器（经济人）、把人当成人（社会人）、把人达成主观能动性的人（人本管理）
管理者角从职责思维导向向经营思维导向进化升级
从关注对错升级为关注价值
从关注产出升级为关注产能
从命令控制升级为共同参与
经营型管理者的关键能力
理解战略、分解目标、达成共识、赋能团队
赋能团队的3重价值与必要性
绩效层面：团队效能=（能力＋资源）*团队心力；单纯依赖员工自我成长和自我驱动是挑战人性
管理层面：突破管理累死，员工闲死的循环怪圈
员工层面：个体崛起，知识型员工比例增加；个性差异化表现明显；薪水只是最低需求
二、赋能的解读与认知共识
关于赋能的解释和拆解
赋能就是把员工从不能变成能，从好变得更好的一系列服务于绩效的理念和手段
赋能的拆解解读：赋予武器（提供有价值的流程和方法）；赋予武力（培育员工相关能力的成长）；赋予舞台（给员工发挥和实践的空间）；赋予资源（提供及时足够的资源支撑）
赋能与传统管理有什么不同
相处理念不同：约束管控VS潜能激发
工作方式不同：分配执行VS共同参与
关注时态不同：关注过去VS关注未来
赋能的误区和障碍解读
想当然：我觉得不难，所以你也应该做到
缺意识：习惯了听话照做的思维模式
不信任：员工能力跟不上，放手就会搞砸
嫌麻烦：我能做到，你做不到，为了效率我直接包办
赋能对管理者相关要求
意识觉醒、利他心态、延时满足、情绪稳定
团队赋能的常见形式
参与赋能、激励赋能、授权赋能、培训赋能
团队管理赋能的4大落点
环境赋能、能力赋能、目标赋能、心智赋能
三、赋能落点：环境赋能—建立良好的团队氛围
人会因为感受而决定心力投入的大小，好的环境本身就是一种赋能
小组探讨：良好团队环境表现的关键词讨论与解读。
规避“负能”，塑造团队环境的6个着力点
促进信息流动，消除消息死水区
保持开放，允许不同建议与想法的存在
承认付出与获得，避免鞭打快牛与削峰填谷
以身作则与言行一致，避免制度错位
尊重个体差异性，发挥长处而非消灭个性
界定PUA与严格管理，隐藏“高人一等”的优越感
符合人性的有效沟通，重视人际的情绪价值
持续落实组织企业文化—探讨：如何将文化从墙上落到地上？
四、赋能落点：能力赋能—帮助员工获得成长
员工能力与认知成长的阶段表现——邓宁克鲁格曲线
八种常见的员工能力赋能途径
突破愚昧高峰，揭示更大进化空间：外部参观·内部榜样·设计挖坑
渡过自信消耗，帮助员工重拾信心：谈心激励，共创总结
助力开悟之坡，给予更多支持手段：定向阅读、培训培养、个体教练、合理授权
操作性任务、人际性任务、思维性任务的赋能方法
员工教练辅导工具：GROW模型的运用
授权的原则和相关技巧
做好授权的准备——什么事可以授权？给谁授权？授什么权？
规避授权的风险——底线是否清晰？权责是否对等？
抓好授权的反馈——哪些节点需要反馈甚至干预？
评价授权的结果——从成、败、难、易四个象限评价授权结果
五、赋能落点：目标赋能——激发团队内在动力
反思探讨：员工凭什么要充满动力？影响动力的因素有哪些？
外部刺激与内在激发的区别与关联
内动力一定源于自身的强烈渴望或阶段需求。
深度解读：从罗伯特迪尔茨认知逻辑模型看员工激发的层次和现状
人会为别人工作，但只会为自己拼搏
造梦：读懂黄金圈思维，帮助员工树立Why
游戏互动：10秒击掌
员工的2种目标：情感型目标、具象化目标
利用1对1深谈，寻找、共识情感型目标
基于情感型目标拆解个人价值观与行为准则
将情感型目标具象化为阶段性目标
将阶段性目标细化为工作目标
团队目标制定与赋能7步法
向上对焦目标（下级的工作目标一定是上级的工作重点）
制定团队和个人目标（共同召开目标研讨会，落实整体目标与所需资源）
员工目标的制定与沟通（员工制定个人目标，上司审查、双向沟通目标合理性）
员工个人目标的分解（量化、细化、任务化）
左右晒目标（张贴团队成员的目标）
过程追踪，对员工的执行过程进行追踪与辅导
KISS复盘法——做好目标的总结复盘
六、赋能落点：心智赋能——撬动员工成长的底层杠杆
开放探讨：不同个体间成就差异的关键影响因素
心智的定义概念及心智如何在底层影响员工的绩效
心智的结构构成
心理资本、心智模式、认知层次、学习能力
如何从赋能的角度强化员工的心理资本
心理资本20维度的点状解读与强化策略探讨如何从赋能的角度改善员工的心智模式
改善员工心智模式的5个步骤
如何从赋能的角度提升员工的认知能力
认知能力提升的途径：推荐阅读、思维工具、启发思考、总结交流

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