《项目管理实战演练》

《项目管理实战演练》
主讲：严旭
培训目标：
在这个课程中，老师将一步一步教您项目管理的基本概念和方法。包括如何定义、组织、计划、跟踪项目，并设法和日常事务性的工作或一般项目相结合起来。让学员掌握核心的项目管理理念及方法，帮助学员准确地定义、计划和管理日常比较复杂的事务项目或项目，这是专业人员（职业经理人）所必须具备的基本能力（硬技能）。
在当今这个复杂多变迅猛发展的商业环境中，旨在让您学到极其实用的复杂事务处理或项目管理技巧，以提升学员的工作质量及绩效，把符合业务目标的产品及时投放市场。
通过生动的演示、结合学员实际工作的实战案例，学员们们将在培养有效的事务管理技巧的同时，获得即刻可用的工作方法和流程。学习结束时，您将应该能够将新的知识、技术、方法及流程应用到实际工作或项目中去。
行之有效的方法、强大的教学设计、因材施教的方案、灵活的演示、渊博的知识、丰富行业经验的项目管理专家，所有这一切为本课程的有效性提供了有力的保障。
课程特点
基于国外知名企业IBM项目管理方法论及实战操作
完整、全面地涉及到项目的论证、内部研发、实施与最终项目验收完整过程
参照国际、国内项目实战经验与PMI理论体系
独特的授课方式，以小班授课为主，采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅；实战经验讲授为主，课堂教材为辅；鼓励学员突破式提问讨论为主，老师引导、启发为辅；老师归纳总结提炼为主，学员分享贡献为辅；实战真实全过程案例为主，小练习、小故事为辅
讲师特点
经验丰富，1989年即从事项目研发，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上
正规专业，讲师是国际顶级项目管理培训公司（ESI）长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格
本地经验与国际结合，讲师曾经担任国内大型企业PMO负责人，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级项目经理，包括架构师、系统工程师、应用工程师。
作为资项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、系统集成、应用开发等诸多大型复杂跨国及国内项目
部分客户
主要客户列表（外资企业）
IT及通信业：IBM、HP、CA、SunGard、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、 FlexTronix 、阿尔卡特朗讯
医药及医疗器械：辉瑞制药、诺和诺德、葛兰素史克、西门子医疗
工业、电气及能源：西门子、ABB、施耐德、宝德电器，飞利浦、德国博世（BOSH）、阿海珐、德国汉高、APC、日本欧姆龙、 Timken（美国铁姆肯）
石油化工：皇家壳牌、英国石油、阿克苏-诺贝尔化学、 Ingersollrand（英格索兰）
汽车：BMW、米其林、戴姆勒奔驰
金融、物流运输及零售：法国兴业银行、马士基、TNT、法国欧尚
主要客户列表（国内政府、企业及事业单位）
IT及通信业：联想、神州数码、广东移动、东软公司，广州新太，北京电信规划研究院，北京联通、浙江电信、广州电信、北京卓望信息、金航数码
医药：达安基因、先声药业
媒体：优酷、央视国际、广电总局、国家外文局、创艺和弦、大业传媒
工业、电气、军工、制造业、工程机械、能源：青岛海尔、航天部5院、工信部54所、中船重工、美的电器、威灵电机、南车集团、中联重科、中煤能源、东风集团、东风零部件、东风商用车、金风科技
石油化工：海油工程、中海油服
金融：工商银行、工银瑞信、交通银行、泰隆银行、广发证券、广东人保、上海银行
其他：北京地税局、国电联合、北京全路通信号研究院、动向体育、风神物流
学员收益-通过本课程培训，学员将意识并掌握：
掌握项目管理的基本概念与方法，并与日常事务性工作或者一般项目相结合
掌握核心的项目管理理念及方法，并准确的定义、计划、管理复杂的事务性项目
通过实用的项目管理技巧，提升工作质量与技巧
与具有丰富实际经验和理论知识的老师进行双向交流，从老师近20年的跨国项目经历中直接获取成功经验和失败教训，结合您项目实践中遇到的问题进行研讨，并建立长期联系，以后随时咨询
把理论同实际结合起来，参与典型案例分析和项目实习，以及项目管理工具培训，您将获得具有实用价值的工作指南，真正得心应手于项目管理工作
课程时间：3天授课方式
以实战（项目相关游戏）的方式来模拟实战中的项目，同时配以简要的知识点讲解及经验分享。涉及到包括项目全生命周期。
学员在整个过程中行为举止将会反映出他们实际工作中的情形。在整个过程中将以游戏（学员）、经验教训总结（学员）、讨论（老师及学员）及知识讲解及总结指导（老师）方式展开。
课程大纲
一、基本概念
1、项目管理的关键概念
2、项目的定义
3、项目管理定义
（1）讨论：哪些是项目，哪些不是项目
4、项目管理成功的因素
5、项目管理流程及生命周期
二、项目启动
1、了解高层管理人员的职责
2、项目选择
3、项目干系人
4、成功项目经理必备的特点
5、项目目标
示例 曼哈顿工程培养出的成功项目经理
6、三重约束
示例 登月项目
7、分析项目需求
8、目标分解
9、项目章程
（1）清晰的目标
（2）明确项目边界
（3）职责明确
学员用事先准备好的项目来进行实战演练，这个项目贯穿第一天及第二天
实际项目演练
实际项目演练
工作上的项目
大约为期八个星期到半年（可以是一个大项目中的一部分，或子项目）
最好还未开始实施
三、项目计划
1、计划/实施比率
讨论计划和实施时间比重应该多大
2、工作分解（WBS）实操
（1）案例练习 – WBS
3、团队考虑及职责分配矩阵
4、WBS 词典 (Dictionary)
（1）示例 –  WBS 词典
5、初步的时间估算
6、依赖关系-决定工作包或活动之间的依赖关系
示例 硬逻辑与软逻辑
7、网络图
（2）案例练习 – 网络图
8、职责矩阵职责方法
9、任务工期估算-具体可实操的方法
（1）小游戏－有趣的估算
10、工作量、工期概念
11、估算方法
（3）案例练习 – 工期估算
12、关键路径法
13、前推法、后推法、浮动
14、甘特图法
（4）案例练习 – 甘特图
15、里程碑
示例 里程碑图
16、进一步估算
参数估算、类比估算、PERT、自下而上的估算
方法示例
17、成本组成部分
直接成本与间接成本的具体估算方法
18、累积成本曲线
18、资源分析
资源分析工具：资源职责矩阵、资源甘特图、资源利用表、资源利用柱状图
19、资源侧面图及资源平衡
（5）案例练习 – 资源甘特图
20、项目计划的优化
综合考虑，在进度、资源、风险、成本等方面进行取舍-月亮王案例
21、加快进度方法：快速跟进及赶工法
22、风险的概念
进度风险
资源风险
范围风险
23、风险的分类
内部风险、外部风险；可控风险、不可控风险；纯风险、可保风险
24、风险识别与风险分析
风险识别方法举例、定量与定性风险风险、风险筛选与排序
25、预防措施和挽救措施
风险的起因与风险造成的后果
针对风险起因采取措施
针对风险后果采取措施
26、风险评估矩阵与风险管理矩阵
（6）案例练习–风险管理
27、项目计划的确认
28、设定项目基准
三个基准：时间、成本、范围
29、变更管理考虑
30、制定变更控制流程
31、项目计划冻结
32、移交给实施团队
（7）案例练习  – 计划质量审查
四、项目的执行、控制与收尾
1、跟踪的效益
2、跟踪策略
项目例会、项目绩效报告
3、项目数据收集与分析
进度数据、成本数据、范围数据
4、硬、软数据的比较 Hard & Soft Data
小故事－满天的星星
5、如何制定跟踪甘特图
示例 跟踪甘特图
5、项目情况收集方法
6、偏差分析、纠偏措施
示例－偏差趋势分析
7、项目报告、报告的信息量
8、报告的方法及格式
9、项目结束与总结
10、培训回顾与总结

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