“绩”动人心—管理者 绩效管理能力提升



















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依“计”行事，“绩”动人心
——绩效管理能力提升 课程方案




《依“计”行事，“绩”动人心——绩效管理能力提升》
课程方案


一、课程背景
随着企业核心竞争力的不断发展，市场竞争日趋加剧，疫情的反复带来的不确定性又
为企业管理带来了新的挑战。绩效指标压力日益加重、员工流失率持续攀升、管理压力
巨大……这些现象都在倒逼企业持续优化运营模式，提升运营效能。而绩效指标体系和绩
效管理闭环作为承接企业战略目标落地的核心管理手段，正在发挥着越来越重要的影响
。
增加绩效考核指标是否就意味着对管理者能力要求的弱化？恰恰相反，引入绩效体系
的同时，也对管理者管理能力提升提出了新的要求。管理者在更明确化的结果指标压力
下，能否通过有效的分析，更好的资源聚焦于组织成功的关键因素；管理者能否引入合
适的目标管理理念，将绩效文化有效导入组织内部生根发芽？管理者能否利用恰当管理
手段，恰当的进行压力的分解与传递，对保障组织最重结果目标的实现至关重要。这些
都对管理者的管理能力提出了更新更高的要求。
目标管理自从被管理大师彼得德鲁克提出后，就受到了广泛的好评。作为一个高效的
管理工具，当员工缺乏明确的工作目标和良好的绩效计划，各种问题就会衍生：例如总
是有做不完的事情、尽管劳心劳力却很少从工作中获得成就感。但，是不是有了一套完
美的目标计划系统，员工就能轻易地接近目标了呢？答案是否定的。再好的战略、再优
秀的管理系统，如果缺乏一只训练有素的队伍，都不可能执行到位。所以提升员工自我
管理能力，势在必行；而塑造员工基本功，则从目标管理做起！


二、课程逻辑
本课程由人力资源管理团队专家以过往200余个绩效管理咨询、培训项目为基础，以
“人-法-环”为其切入思路——
“人”侧重帮助各层级员工的技能掌握
“法”着力建立有效的绩效管理制度流程
“环”重点帮助团队营造有力的绩效文化氛围
针对不同学员对绩效管理认知与能力的差异，本课程也进行了差别化的模块设计，既
有学习与掌握基础的绩效管理理念、知识与操作方法的课程模块，也有帮助学员掌握如
何应用管理手段，通过指标设计分析，关键因素的把控，促进组织经营绩效的提升的知
识点内容。同时，培训中将结合过往项目的实践运营过程为基础，通过有效分享与研讨
，帮助学员更好的了解绩效管理运营的流程，掌握绩效管理运营核心与关键技巧，实现
绩效管理高效运营和绩效结果的有效改善。

三、课程收益
1. 侧重绩效管理难点及困惑点的解决
2. 帮助各级管理者对于管理逻辑再理解，以及绩效管理观念和意识的提升
3. 带领学员建立对绩效管理的正确态度，并进行经营业绩指标改善分析
4. 学习绩效的动态管理工具，帮助学员改善业绩、促进组织战略目标落地



四、课程大纲

|课程模 |课程主题 |课程单元 |课程目标 |
|块 | | | |
|模块一 |第一讲： |现场研讨：绩效管理常见问题研讨； |介绍行业发展趋 |
|： |绩效管理 |洞悉现象与问题之间的差距 |势，以及人员综 |
|拨开面 |困难的核 |从管理现象理解绩效执行难 |合素质能力要求 |
|纱走出 |心问题剖 |问题究竟出自管理还是绩效 |的全面提升 |
|误区 |析 |理清管理逻辑： |清晰自身工作动 |
| | |关注结果还是关注过程 |机，转变动工作 |
| | |事前控制还是事后调整 |的观念 |
| | |清晰考核思路 | |
| | |赛马与相马的差异 | |
| | |冰山模型 | |
| |第二讲： |绩效管理体系内涵探讨； |统一对绩效管理 |
| |绩效改善 |绩效究竟是结果还是过程 |的全面认知 |
| |的管理观 |绩效的三个层面分析 |清晰绩效管理与 |
| |念再思考 |理清差异：管理与绩效管理的异同 |管理的关系 |
| | |什么是管理 |明确绩效管理的 |
| | |绩效管理与管理孰优孰劣 |作用使管理者明 |
| | |绩效管理的作用分析 |确管理的含义， |
| | |绩效管理的四大作用 |做到“有所不为，|
| | |管理的目标分析 |有所必为” |
|模块二 |第三讲： |绩效文化氛围营造案例分析 |绩效管理的基础 |
|： |绩效改善 |案例启示一：职责与责任是绩效管理的基础； |绩效管理与组织 |
|绩效管 |的组织基 |案例启示二：正确理解绩效文化氛围对绩效管理 |文化氛围的关系 |
|理的组 |础 |的重要性 |清楚高效绩效执 |
|织保障 | |理解绩效管理的基础 |行的保障 |
|与落地 | |管理者的角色定位分析 | |
|推进 | |管理者的绩效管理角色定位 | |
| | |基于职责分工产生的绩效分歧 | |
| | |职责与绩效的关系 | |
| | |职业化与绩效管理 | |
| |第四讲： |学习雷锋的故事 |理解绩效计划的 |
| |绩效改善 |案例启发一：愿景与目标的差异 |关键 |
| |的计划推 |案例启发二：不同情境下成功关键因素不同 |掌握提炼关键因 |
| |进 |理解KPI指标的背后逻辑 |素的方法 |
| | |从BSC平衡计分卡理解绩效指标 |清晰目标的价值 |
| | |前瞻性与后滞性绩效指标 |与作用 |
| | |哈利档案——目标的作用分析 | |
| | |目标的特点 | |
| | |目标的SMART原则 | |
| | |结合客户特征进行绩效指标的分解与下达 | |
| | |案例启发：目标值的下达方法 | |
|模块三 |第五讲： |第一的哥的故事：持续赚钱的奥妙 |了解绩效改善的 |
|： |依“计”行 |案例启示一、如何利用问题树寻找答案 |思考逻辑 |
|绩效改 |事—辅导下|案例启示二、用范围图分析问题 |演练绩效改善的 |
|进的思 |属绩效改 |案例启示三、绩效改进的五个步骤 |操作方法 |
|考技术 |进的思考 |改进绩效的三要素分析 | |
|与沟通 |技术 |假设 | |
|方法 | |结构化 | |
| | |检验 | |
| | |实战演练：利用三要素界定问题； | |
| | |情景实战一：辞工潮如何解决 | |
| | |情景实战二：业绩持续下滑如何解决 | |
| | |绩效沟通案例分享：水浒沟通案例分析 |掌握基于关注员 |
| |第六讲： |案例启示一：绩效沟通面谈的意义分享 |工能力与业绩持 |
| |“绩”动人 |案例启示二：部属与主管绩效沟通的注意事项 |续提升的绩效沟 |
| |心—辅导下|案例启示三：绩效沟通中的技能应用 |通面谈方法 |
| |属绩效改 |案例启示四：与员工绩效沟通辅导的步骤分享 |促成整体业绩的 |
| |进的沟通 |案例分析：辅导下属的情景分享 |持续改进及正向 |
| |方法 |启发一：如何帮助员工分析现象 |的绩效管理文化 |
| | |启发二：如何帮助员工界定问题 | |
| | |启发三：高效的管理者在于提问 | |
| | |地市移动主管对部属进行绩效辅导的注意事项 | |
| |结束，也 |管理者的角色总结 | |
| |是开始 |行动计划 | |
| | |练习，直至忘记…… | |

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