《推动经营管理的最强配件》

《推动经营管理的最强配件》
HRBP管理实务
主讲：于洋
【背景介绍】
HRBP就是要做好 HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E9%83%A8/3242017?fromModule=lemma_inlink" \t "https://baike.baidu.com/item/HRBP/_blank" 人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的 HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E5%86%85%E9%83%A8%E5%AE%A2%E6%88%B7/3712075?fromModule=lemma_inlink" \t "https://baike.baidu.com/item/HRBP/_blank" 内部客户 HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E6%84%8F%E8%AF%86/3705458?fromModule=lemma_inlink" \t "https://baike.baidu.com/item/HRBP/_blank" 服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供 HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E7%AE%A1%E7%90%86/5046430?fromModule=lemma_inlink" \t "https://baike.baidu.com/item/HRBP/_blank" 人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 HYPERLINK "https://baike.baidu.com/item/%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E6%A8%A1%E5%BC%8F/8788871?fromModule=lemma_inlink" \t "https://baike.baidu.com/item/HRBP/_blank" 行为模式是关键的成功要素。
但企业需要的是BPHR，不是HRBP，只有从业务角度去思考的HR才能算是BPHR，因此BPHR的核心思想必需是如何帮助业务部门进行更有效的经营决策，推动经营目标的实现。
为什么很多企业设立了HRBP，却只能称为“伪BP”？
所谓“业人融合”是如何发挥效力的？
BP的价值主要体现在哪些环节？
BP为何容易从“娘家人”沦为“婆家人”？
【课程收益】
掌握企业运营的顶层战略性思维；
掌握如BP的主要职能；
了解BP管理的价值体现；
掌握非人管理的实践操作的核心
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。
【课程对象】
HRBP及中高层人力资源管理者。
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 BP与企业运营的关系
BP是组织运营发展的产物，不要误会BP的核心作用
BP的起源
企业运营的目的
① 明白组织达的核心目标之间的逻辑关系？
实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑
② 不同目标实现对应的能力是不同的？
实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素
企业做好经营和管理的五大核心要素
应用工具：经营管理的五星模型
组织经营与管理的核心
实战问题解读1：企业的顶层设计包括哪4项工作
实战问题解读2：人力资源发展的4个阶段及核心职能
组织的激励来自于哪部分？
实战问题解读：为何组织的激励来源不是绩效？
HRBP的价值
三支柱不是跟风设置，使命不了解，怎么达成应有的职能价值？
1. 衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准
① 人力规划的基础作用
② 人力资源理解的精细程度
③ 人力资源提升话语权靠的是什么？
实例解析--千亿上市公司的BP养成
实战问题解读：HRBP对业务的了解程度
2. 六大模块VS 三支柱
① 是否只有三支柱才能设立BP
② BP向谁汇报才合适？
3. COE的定位与价值体现
4. BP的定位与价值体现
5. BP的工作职能有哪些？
6. COE和HRBP应具备哪些能力？
实操解读--COE和HRBP能力素质测评
BPHR的实践应用
BP不能把自己看做一般的HR，不具备高维理念和动机，就不具备成为BP的条件
通过战略解码推动组织经营决策
① 业务数据的收集
应用工具：经营数据的收集与分析
② 简易目标设计与制定思路
实战问题解读1：营业收入制定及分解的通用公式
实战问题解读2：老市场和新市场的收入占比是多少？
实战问题解读3：客户数量怎么预测？
实战问题解读4：不定型情况下目标设计思路
实战问题解读5：如何解决业务员不愿意开发新客户的情况？
③ 组织目标分解的四步法
应用工具1：单层次目标分解三步骤
应用工具2：组织目标分解的4x3法则
实战问题解读1：如何对分解的目标进行验证
实战问题解读2：如何在目标分解阶段就解决部门间扯皮、推责的现象
正确设计机构及部门及岗位职责的编写
实战问题解读1：部门和岗位从何而来
实战问题解读2：流程的重要性
应用工具1：工作量和专业度的衡量标准
应用工具2：部门职责与岗位编写的六步骤
应用工具3：部门职责与岗位职责设计表格（经过无数咨询实践后提炼）
3. 薪酬体系设计
① 岗位价值评估
实战问题解读1：海氏 VS 美氏的应用（哪一个更适合本土企业？）
应用工具：简易薪酬价值系数评估
② 5类薪酬结构设计
实战问题解读：销售类、技术类、生产类、组织管理类、职能部门类
③ 提成设计
应用工具1：菲尔德法
应用工具2：流程价值提成法
实战问题解读：如何满足业务人员的“升官与发财”
4.关键绩效考核指标设计
实战问题解读1：如何鉴定和衡量哪些是关键绩效考核指标
实战问题解读2：如何随企业发展而调整考核
应用工具：关键绩效考核指标提取的一个重点和三步骤
案例解析：某公司绩效考核指标优化
5.招聘和转正标准设计
案例解析-某岗位考核结果在招聘和转正时的应用
实战工具：岗位标准建设模板
6.培训需求与计划制定
实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
实战工具：培训及晋升挂钩的实战应用
7. 人才盘点和评估
① 宫格介绍
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
实战问题解读：宫格9的人员如何发展？
③ 宫格设计与应用的三步法
实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误
实战问题解读2：如何设计动态宫格？
实操练习-如何设计合理的宫格
实战工具：宫格镶嵌法
④ 如何设计奖金和晋升（薪）的分配
思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

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