《三维绩效管理体系》

《三维绩效管理体系》
主讲：孟凌老师
【课程背景】
绩效管理是企业进行内部运营管理的重要抓手，对于战略目标达成、组织发展、激励机制、运营效率、提高人效，以及人才梯队优化等都具有重要作用。
但是从很多企业的绩效管理结果来看，“效果”不尽如人意，企业老板往往质疑绩效评估结果与公司盈利的关联度，对公司业绩达成的作用；业务部门负责人常常认为绩效目标设定不符合部门实际情况，考核过于频繁，横向比较优秀员工对企业价值贡献差别较大；从员工角度，50%以上的员工认为自己工作结果应该是满分，上级评分不公正；站在人力资源部的角度，难以准确量化员工的绩效表现，特别是非销售岗位的员工，评估结果的公平性存疑；绩效管理在很多公司变成单纯的绩效考核，沦为“发奖金”的工具，甚至流于形式！
如何才能发挥绩效管理的真正价值？如何使绩效管理成为帮助公司战略达成的有效工具？如何帮助HR实现绩效管理升级？如何帮助HR从绩效管理维度助力业务发展？
课程通过分析员工、部门、公司的核心利益，从“根”上将绩效目标与企业战略目标绑定，从理论到实践手把手引导HR制定一套企业特有的三维绩效管理体系。实现绩效管理从1.0、2.0提升到3.0，从HR的角度帮助企业实现战略落地。
【课程收益】
识别绩效管理目的达成的核心要素
了解绩效管理3.0-三维绩效管理体系
掌握1个方法，运用“平衡计分法”和“战略地图”解码企业战略
掌握公司级目标、部门、个人绩效目标、指标制定的方法
学会运用3会1表1改进，进行绩效评估与改进
掌握激励6原则及绩效激励的三种方法
【课程对象】总经理、总助、人力、财务、法务、业务部门负责人等参与绩效管理、绩效考核的中、高层管理者。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、HR为什么关注绩效目标？
绩效考核没有“效果”的尴尬现状
原因分析
透过员工、部门、企业高管看待绩效“效果”的差异，找到三者共性“核心利益一致”
解决方法
建立以“战略目标”为核心的绩效管理体系
二、什么是战略绩效管理
企业绩效管理金字塔
运用金字塔了解绩效管理3.0-战略绩效管理
三、什么是三维绩效管理体系
三维绩效管理体系包括哪些内容
目标体系
执行体系
激励体系
三维绩效管理体系支持企业战略达成的内在逻辑
四、如何建立上下一致的绩效目标体系？
1、建立目标体系的两大工具
1.1 平衡计分法
什么是平衡计分法？
平衡计分法的内在逻辑关系
平衡计分法在管理实践中的案例
1.2 战略地图
战略地图的前世今生
战略地图与平衡计分法的内在逻辑关系
绘制战略地图是建立目标体系的必经之路
2、如何绘制战略地图
2.1 财务层面如何绘制战略地图
财务层面企业要达成的关键目标是什么
达成目标的支撑战略和路径
透过案例吃透财务层面的战略地图怎么画
客户层面如何绘制战略地图
客户细分与定位是市场层面设置战略目标的前提
衍生知识点：客户的客户
企业在客户层面的五大目标
客户价值体系，如何从客户价值出发设定战略目标
衍生知识点：客户价值的三个层面
达成目标的支撑战略和路径
透过案例绘制客户层面的战略地图
模拟演练1：根据现场条件可分组5-6人一组绘制战略地图
内部流程层面如何绘制战略地图
什么是内部流程
内部流程纳入战略目标的取舍
透过案例绘制内部流程层面的战略地图
个人学习与发展层面如何绘制战略地图
个人学习与成长的三个维度
基于客户之价值和内部流程匹配无形资产
透过案例绘制个人学习与成长层面的战略地图
模拟演练2：根据现场条件可分组5-6人一组绘制战略地图
战略地图评价的四个标准
可插入互动环节：通过对模拟演练的结果导出4个评价标准
3、公司层级的战略目标与指标
3.1如何围绕战略地图制定公司目标
3.2绩效指标制定的三种方法
因果分析
多快好省
流程控制
3.3 透过案例复习公司战略目标制定的过程和结果
可插入互动环节：根据现场条件可分组5-6人一组绘制的战略地图转化为具体的目标
部门层级的绩效目标与指标
部门目标的三个来源
通过公司目标分解矩阵制定部门目标
从部门职责提取目标
内部协同指标的设定
透过案例展示部门目标与指标制定的过程和结果
如何指导员工制定绩效目标与指标
员工目标的三个来源
通过部门目标分解矩阵制定员工目标
从岗位职责提取目标
如何设计工作任务目标
管理层绩效目标需要考虑的主要因素
课程总结
绩效指标6个要素
设定目标值的4种方法
指标权重设置的3个导向
指标计算方法
举例说明
常用的4中评分方法
按层级设定绩效评估周期
明确数据来源-数据5问
可插入互动环节：根据现场条件可分组5-6人一组绘制的战略地图转化为具体的指标
课程总结
五、如何搭建支持战略目标落地的执行体系？
1、什么是战略绩效管理的执行体系？
执行体系的组合拳-绩效评估与绩效改进
执行体系的3层结构
2、为什么绩效执行体系对战略目标达成至关重要？
绩效执行体系与目标体系的逻辑关系
插入图示展示逻辑关系和层级
3、如何建设绩效执行体系？
3.1公司绩效评估与推进
战略绩效委员会
战略绩效委员会的沟通、主要职责、
公司战略绩效评估
评估方、评估对象、评估周期、评估内容
公司绩效改进-战略推进
目的、组织者、参与者、周期、流程
3.2部门绩效评估与改进
部门绩效评估
评估方、评估对象、评估周期、评估内容
部门绩效改进-运营改进会
目的、组织者、参与者、周期、流程
3.3员工绩效评估与改进
员工绩效评估
评估方、评估对象、评估周期、评估内容
员工绩效评估的工具支撑-绩效评估表
员工绩效沟通与辅导-教练技术
什么是绩效教练？
绩效教练VS传统管理者
绩效教练沟通方法
绩效辅导7问
执行体系课程总结：三会一表一辅导
六、如何搭建与企业利益强关联的激励体系？
1、激励的核心使命
为什么要做激励？激励谁？希望的实际结果是什么？
激励的核心使命，引发能够支撑公司战略的员工行为
2、如何设计激励体系
有效激励的6度理论
3、绩效薪酬的激励模式
3.1绩效工资模式
绩效工资的本质是结果导向，衡量价值
两个思考：
绩效工资是工资的一部分，应该将原有工资切出一部分用来考核
从内部员工与外部员工结果未达成的处理方式
绩效管理的本质是公司与员工上下一体为客户创造价值
绩效工资和工资构成的关系
绩效工资设置需要考虑的3个问题
绩效工资占比
绩效工资发放标准
绩效工资发放周期
3.2绩效加薪模式
什么是绩效加薪
如何制定绩效加薪幅度
影响绩效加薪的3个要素
善用绩效奖金
奖金的特质“超预期+盈利“
奖金类别
特别奖金
年度奖金（绩效结果强链接）
年度奖金举例
课程总结

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