《团队执行力打造》

《团队执行力打造》
张烨老师
【课程目标】
本课程将帮助管理者识别团队执行力不佳的根本原因，明确影响团队执行力的关键因素，通过定目标、列计划、分任务、追过程、给方法、做激励六项核心任务，聚焦目标管理、过程管理及执行支持三个核心管理环节，确保从目标到执行的一致性，帮助团队理清方向，赋能成长，激发员工内动力，打造高执行力团队。
【课程收益】
全面理解执行力重要作用及影响因素，识别常见执行力问题及根本原因；
理解目标拆解和制定的意义，学会目标拆解工具OGSM与目标设定工具OKR的使用方法与技巧；
了解计划制定与对齐的重要作用，知晓计划构成的八大要素，掌握计划制定的关键点与操作方法；
了解任务委派的意义与方法，合理选人用人，通过授权培养与激励下属，激发员工自驱力；
了解PDCA循环，掌握基于PDCA的过程跟进方法与技巧，确保高质量交付；
识别下属成长需求，掌握知识、技能、经验的不同辅导方法及工具；
知晓激励原理，掌握动机、信心、承诺的激励方法，帮助员工规划职业发展，建立信心。
【课程特色】
课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；
萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。
【课前准备】
课上练习案例（提前3天提供）
学员或学员下属的周报及复盘报告各一份
学员所在部门过程管理工具模版或样例截图
课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）
讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研
根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人
【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者
【课程时长】1-2天，6小时/天
【课程大纲】
357568522225导入：团队执行力不佳行为表现
第一单元：团队执行力不佳的原因
案例分析：执行力不佳的小赵
绩效分析的问题冰山
员工绩效关键影响因素——DPSM模型
执行结果不佳与管理的影响关系
——执行力打造是借假修真、借事修人的过程
工作完成与预期不一致——缺少目标对齐
布置了工作但没有做——缺少计划检核
工作完成不佳——缺少过程跟进与反馈
员工能力不行——选人不当或缺少辅导
员工意愿不足——选人不当或缺少激励
团队执行力打造六项关键任务
——确保在正确的时间，用正确的方法做正确的事情
第二单元：定目标
目标制定的重要性
战略落地——将公司目标自上而下拆解至员工，确保上下同欲
力出一孔——上下级对齐优先级，合理配置资源，确保要事第一
自驱激发——员工自主提出个人目标，激发责任感与自驱力
目标设定常见困惑与误区
员工为什么自己不提出高目标
员工为什么不站在上级高度立足全局定目标
3489960156210评价标准为什么不建议只有时间
目标缺少挑战性有什么影响
目标设定过高会怎样
目标拆解工具：OGSM
OGSM的定义
OGSM的构成
OGSM的作用
OGSM拆解流程
OGSM拆解难点：策略的制定方法
练习：OGSM拆解目标
目标管理工具：OKR
OKR的定义
O是什么及制定原则
KR是什么及制定原则
OKR与KPI的区别
练习：OKR优化
常见目标设定与跟进周期
常见目标跟进抓手
练习：目标复盘
第三单元：列计划
案例：复盘时没有负责人
为什么要制定计划——确保管理者想法落地
计划构成的八大要素
计划制定的四个关键
评估优先级——聚焦工作的高价值区
负责人唯一——两个负责人就是没有负责人
进度可追踪——缺少排期是无法跟踪的根因
预估资源与风险——从复盘中提取前车之鉴
计划制定常见错误
练习：计划复盘
第四单元：分任务
委派任务的目的
案例分析：改BUG
任务委派的流程
任务委派五步法
4396740107315优先级评估——聚焦工作的高价值区
工作分析——一以终为始，从价值出发明确任务需求
工作价值分析——目标的三个层次
工作任务拆解
用人需求分析
工作授权——修人还是修己
授权的目的与意义
4253865354330授权的范围与原则
授权常见错误与误区
识别人选——借事修人，通过任务赋能团队
选人维度一：员工发展规划——培养还是激励？
工具：用九宫格识别团队关键人才
选人维度二：员工绩效准备度分析
员工绩效准备度分析方法
情境管理：不同员工的差异化发展策略
选人维度三：时间饱和度
选人常见错误与误区
任务下达
3909060318770任务沟通与执行结果的四层影响关系
任务沟通中的常见错误
任务沟通五步法（wwhha）
常见员工异议与应对技巧
演练：任务下达
测评：管理者任务委派能力自我觉察
第五单元：追过程
案案例分析：执行力不佳的小赵
执行不佳与过程管理的影响关系
406082593345过程管理的目的——确保员工PDCA每一步执行到位
PDCA任务管理法介绍
PDCA任务管理法的价值
PDCA任务管理法的特点
PDCA任务管理的流程与操作要点
计划（P）：行动计划制定及风险预估
执行（P）：执行推进与问题解决
检核（P）：及时发现问题并纠偏
改进（P）：复制成功避免重复踩坑
管理者的过程管理——确保员工PDCA每一步执行到位
案例：某大厂销售经理如何实现管理闭环
过程管理四大阶段：
阶段一：计划检核——方向正确，确保在正确的时间做正确的事
员工计划制定常见问题——为什么必须有排期和里程碑
管理者计划检核关键动作——为什么管理者的好想法无法落地
管理者计划检核常用工具
案例：周报周会中的计划检核
演练：发现员工周报-计划中的问题
阶段二：执行监督——计划落地，确保用正确方法做事
员工执行过程常见问题——计划与执行两张皮
管理者执行监督关键动作——过程结果可视化
管理者执行监督常用工具
案例：管理看板
分享：过程监督工具使用
阶段三：进度检核——拿结果，确保把事做正确
员工进度完成常见问题——员工为什么不主动汇报进度
管理者进度检核关键动作——为什么要开会检核进度
管理者进度检核常用工具
案例：管理看板
演练：识别进度异常
阶段四：改进检核——持续优化绩效，赋能团队
员工复盘改进常见问题——解决问题浮于表面
管理者改进检核关键动作——透过现象看本质
管理者改进检核常用工具
案例：某大厂某重点工作复盘及改进方式
演练：复盘员工周报
演练：优化某重点工作过程管理机制与工具
过程管理的八个“凡是”
测评：管理者过程管理能力自我觉察
第六单元：给方法
案例：新官上任
辅导下属常见错误与误区
管理者的核心角色是教练
人是组织最重要的资产，也是最重要的产品
管理者用人，领导者培养人
用人来做事，再通过事来培养人——借假修真、借事修人、借人修己
辅导下属的意义
4119880303530员工是如何成长的
70-20-10法则
员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导
常用辅导方法：自我觉察→做前学→做中学→做后学
能力辅导方法与工具
知识辅导方法——员工不知道
辅导方式：以考代培
技能辅导方法——员工不会做
辅导方式：示范+演练+检核
工具一：反馈
正反馈（表扬）
正反馈的目的与原则
正反馈工具：SAIL
练习： SAIL赞美法
建设性反馈（批评）
建设性反馈的目的与原则
建设性反馈工具：BEST
批评后如何恢复关系
练习： BEST绩效反馈法则
工具二：16字箴言
辅导流程与操作要领
辅导原则——为什么讲过了员工还是不会
案例：销售陪访辅导
经验辅导方法——员工做的不对或不够好
视频案例：纠正错误观点
经验的作用——为什么说过了员工还是会做错
经验是如何习得的——替代而非辅导是最大的障碍
经验辅导常见误区——为什么好心辅导，员工却不领情
经验辅导方式：诊断+提问+反思+辅导+检核
工具：引导式提问
42824406985引导式提问的作用
引导式提问的原则——不要过快支招
引导式提问的三种方式
案例：引导式提问帮助员工复盘
演练：引导员工复盘上周工作
演练：制定员工辅导计划
第七单元：做激励
人为什么而努力
激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12
敬业度关键影响因素
激励的24字方针
4271645316865动机激发方法——员工没有目标感怎么办
视频：价值观六层模型
梳理目标的GROW模型
练习：帮助员工制定职业发展规划
承诺激发方法——员工为什么不愿意接受高目标
别人为什么愿意服从你：黄金圈法则
如何让员工有动力：讲WHY三原则
如何让员工承诺高目标
练习：目标沟通与共识
信心激发方法——员工自我设限怎么办
视频案例：帮助员工建立信心
帮助员工建立信心的关键点
常见激励错误与误区
第八单元：实战演练
团队执行力问题诊断
制定改进计划

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