激活组织:战略性绩效管理系统构建-(1-2)天
激活组织:战略性绩效管理系统构建-(1-2)天详细内容
激活组织:战略性绩效管理系统构建-(1-2)天
激活组织—战略性绩效管理系统构建
【课程背景】
在您的企业绩效管理工作中,是否存在如下问题:
员工不理解企业推行绩效管理项目的意义,认为绩效管理只是为了扣工资。
管理者没有绩效管理的理念和技能,推行绩效管理困难重重,不知道如何推广。
绩效管理成为了监督和惩罚的工具,成了由上而下传递压力的事情,于是员工反感、甚至抵触。
虽然企业构建了绩效管理体系,也定期进行考核,但是并未推动员工和企业进步?
管理者对绩效指标与成果指标认知不清,无法找到推动组织进步的关键绩效指标。
管理者在做绩效面谈时,缺少技巧和套路,不知如何进行一次有效的绩效面谈。
【培训收益】
了解企业战略性绩效管理系统模型,明确企业推行绩效管理中关于绩效环境设计的重要性与关键点(组织、工作、人)。
了解国网系统关于柔性团队建设的思路、方法及案例(合弄制管理思路)。
学习与掌握KPI设计的思路与方法,特别是基于关键成功因素与基于企业战略目标的KPI设计。
识别绩效指标设计中的“引领性指标”与“滞后性指标”,追根溯源找到绩效问题。
了解绩效管理层级系统构建:一致性和清晰度;组织、流程、效率;资源与能力;
掌握绩效沟通与辅导的技巧,提升管理者的职场沟通能力,学会如何与不同表现的员工进行有效沟通。
【培训对象】各部门总监、经理、主管、职员、HR经理、主管、专员
【培训课时】2天(12小时) 可以视客户的需求,调整培训时间
【培训方式】
讲解分析、问题解决、模拟实战、现场练习、案例研讨、互动游戏
【培训大纲】
第一章:绩效管理环境分析
1、战略性绩效管理的定义
2、战略性绩效管理系统模型(战略目标子系统、绩效管理子系统、绩效管理工具)3、企业绩效环境的构成(组织、工作、人)
4、组织设计对绩效的影响分析
5、企业需求层次分析(业务需求、绩效需求、组织能力需求、个人能力需求)
6、绩效监控体系图
7、绩效变革对人的要求
8、影响员工绩效的因素分析
9、建立绩效管理组织架构
案例:国网各级单位绩效管理组织
10、合弄制:打造进化型组织
案例:国网柔性团队建设案例 11、绩效管理的PDCA循环 案例:华为公司的绩效全景图
第二章 绩效管理系统构建
一、企业绩效管理系统的认知
1、绩效管理需要构建的三大系统
1.1 绩效指标构建(考评纬度)1.2 考评运作管理(执行保障)1.3 结果反馈运用(价值体现)
2、绩效考评指标从哪里来
3、绩效考核指标权重问题
4、组织员工签署绩效合同
案例:国网绩效计划 / 绩效计划书
二、企业关键绩效指标的构建(KPI)
1、关键绩效指标的定义
2、提取关键绩效指标的方法(关键分析法、目标分解法、标杆基准法)
3、基于关键成功因素的 KPI 设计
3.1 探究企业关键成功因素
3.2 构建企业关键成功因素的三个问题
3.3 构建企业关键成功因素的三大步督
3.4 企业关键成功因素样例
4、基于企业战略目标的 KPI 设计
4.1 平衡计分卡的理论认知
4.2 企业战略地图的设计模型
案例:某大型航空公司战略地图模型
4.3 企业年度战略目标及战略举措
案例:某大型发电企业的战略目标
4.4 KPI对平衡计分卡的影响维度
5、关键绩效指标的影响力
6、关键绩效指标的分解技巧(横向、纵向)
7、关键绩效指标的常见类型
课堂演练:设计生产主管的KPI
案例分享:广州某汽车制造公司绩效考核指标
三、绩效管理数据的认知与运用
1、财务数据与管理数据的认知
2、成果指标与绩效指标的区别
3、引领性指标与滞后性指标的认知
4、KPI 关注引领性指标(在能改变的事情上下功夫)
课堂演练:找到企业的引领性指标(国网公司)四、企业绩效管理层级系统构建1、一致性和清晰度
2、组织、流程、效率3、资源与能力
案例:某国有企业绩效管理层级系统
第三章:绩效辅导与沟通技巧
1、绩效监控的内涵
案例:国网绩效监控与沟通
2、绩效运行中的角色分工与具体任务
3、绩效辅导的时机与方式
4、工作教导四阶段法的运用
5、绩效诊断与反馈
视频案例:某企业管理者与员工的绩效面谈
6、管理者的绩效沟通职责
7、绩效面谈程序之三部曲法
8、绩效干预的定义及措施类别
案例:某企业绩效干预的具体措施
9、有效绩反馈之“三明治”法则
10、绩效监控四要点
案例分享:
1、有效倾听的技巧测试
2、如何向表现差的员工实施绩效反馈
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