数字化背景下的业财融合与财务价值创造

数字化转型背景下的业财融合与财务价值创造
主讲：俞昌兵老师
【课程背景】
面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争，企业管理变革必须从财务数字化转型与升级入手，从传统“核算型、执行型、管控型”财务，转型成为“管理型、赋能型、战略型”财务，通过“业务数据化，数据业务化”，实现深度业财融合，从而提升企业经营管理水平，为企业创造价值，打造企业的核心竞争力。
在奔涌而来的数字化浪潮中，
1. 未来财务职能将如何发展？
2. 如何建立财务BP思维？
3. 如何实现业务与财务的深度融合？
4. 如何通过业财融合为企业创造价值？
围绕这些热点话题，本课程以业财融合及财务数字化转型大背景为切入点，通过对财务职能转型、业财深度融合、财务价值创造等内容的深度剖析，助力企业更好地应对变革和挑战，实现真正意义上的业财融合及价值创造。
【课程收益】
1. 了解业财融合的概念、发展路径及价值；
2. 了解数字化时代财务转型要求及未来职能模型；
3. 掌握业财融合发展路线图、迈克尔波特的价值链模型等诸多实用工具和方法；
4. 掌握如何通过业财融合助力“降本增效”、“现金流管理”和“内控管理”；
5. 掌握财务视角下的企业战略及业财融合如何赋能企业战略转型
【课程特色】
丰富翔实的案例剖析总结，全面系统的方法和路径，沉浸互动式教学，理论和实践的全面结合。
【课程对象】
董事长、总经理、副总经理、CFO、财务经理及财务核心人员
【课程时间】
  1-2天，6小时/天（课程标准版2天）
【课程大纲】
第一章 业财融合的概念、路径及价值
第一节：业财融合的概念
第二节：业财融合的五个层面
1. 组织的融合
2. 认知的融合
3. 流程的融合
4. 信息的融合
5. 管理的融合
第三节：业财融合发展路线图
第四节  业财融合及数字化转型价值
 1. 提升工作效率和质量
【案例】蒙牛零售渠道的效率提升
2. 降低管理成本
【案例】麦当劳财务人员数量与门店数量比
【案例】微软财务人员数量与营业后入增长情况
3. 打造核心竞争力
【案例】某汽车制造厂商全生命周期管理
第二章 业财融合及数字化时代的财务变革
第一节  财务的传统职能与价值认知
【案例】电视剧《狂飙》中的财务价值认知
第二节  数字化时代财务人员转型要求
1. 丰富知识结构
2. 转换思维模式
3. 转变岗位职责
【工具】财务3D模型：战略财务、共享财务和业务财务
第三节  财务BP及战略合作伙伴的主要特征
1. 更多战略支持角色
2. 可信赖的业务伙伴关系
3. 更全面的绩效视角
4. 更强的流程治理能力
5. 整合且开放的数据平台
6. 现代化的技术手段
【工具】未来财务职能模型
第三章 业财融合提升“降本增效”
第一节：增加收入的途经
1. 提高产品价格
1.1 同种产品价格提高
1.2 优化产品结构
1.3 提高高毛利率产品占比
【工具】毛利率与存货周转率模型
【工具】毛利率价格敏感度模型
【案例】“农夫山泉”与“优衣库”
2. 增加产品销量
2.1 单个消费者单一需求的复购
【案例】香烟、高档化妆品、高档服装
【互动】为什么这些商品的复购率高？
2.2 满足多个消费者的单一需求
【案例】优衣库、茅台酒
2.3 满足单一消费者的不同需求
【案例】大型mall
3. 外延式并购
第二节 砍掉成本的六个视角
1. 成本结构分析
【工具】迈克尔波特的价值链模型
 2. 制定成本节约目标
【案例】印度塔塔汽车的目标成本管理
3. 精细化管理
 4. 供应链优化
【案例】“京东”的供应链管理
 5. 精益生产
5.1 价值流分析
5.2 流程改进
 6. 技术创新和自动化
【案例】特斯拉的技术创新与成本优势
第三节 成本管控的五大误区
成本管控与战略脱节
【案例】温州从“假鞋基地“到“经济强市”
 2. 各自为营，不顾整体
 3. 只看显性成本，不看隐形成本
【案例】《狼图腾》中的黄羊
 4. 只讲过程成本，忽视决策成本
 5. 只强调竞争，不重视共赢
第四章 业财融合助力“现金流“管理
第一节 “现金流为王”的经营理念
【知识点】巴菲特的现金流理念
【知识点】稻盛和夫的“会计七原则”
第二节 存货管理与现金流
最低库存量
【案例】“大润发”的存货管理
存货性质
【案例】“蒙牛”的供应链系统
3. 存货周转率与周转天数
【案例】“京东”的敏捷物流
第三节 企业上下游关系管理
1. 采购付款安排
2. 销售回款安排
【案例】“格力电器”的上下游管理
第四节 销售政策与现金流
【知识点】利润与现金的区别
【工具】收付实现制和权责发生制
第五节 “不良资产”与“低效资产”
1. 清除不良资产
1.1经营性资产
【知识点】“陶瓷石块论”
1.2投资性资产
【案例】海航的“断臂求生”
2．激活低效资产
2.1低效厂房出租
2.2闲置生产线出租
2.3外包业务
【互动】你所在的企业有哪些可激活的低效资产
第五章 业财融合扼守企业“安全线”
第一节：内部流程的搭建
1. 采购活动流程
2. 销售活动流程
3. 生产活动流程
第二节：通过内控策略铲除内部舞弊
1. 采购中的贪污舞弊策略
【案例】海康威视
2. 销售中的贪污舞弊策略
【案例】京东反腐
3．市场渠道费用中的贪污舞弊策略
【案例】三只松鼠
4．现金收入中的贪污舞弊策略
【案例】味千拉面
第六章 业财融合视角下的企业战略及转型
第一节 从资产结构看企业战略
1. 以经营性资产为主的经营主导型
2．以投资性资产为主的投资主导型
【案例】格力电器和特变电工的资产结构与战略
第二节 控制性资产的扩张效应
【案例】格力电器和特变电工控制性资产的扩张效应
【知识点】控制性资产扩张效益的五个决定因素
第三节 企业的资本引入战略
1. 以经营性资源为主的经营驱动型发展战略
2．以金融性资源为主的债务融资驱动型发展战略
3．以股东投入为主的股东驱动型发展战略
4．以利润留存为主的利润驱动型发展战略
【工具】企业资本引入战略模型
【案例】格力电器资本引入战略
第四节 业财融合赋能企业战略转型
【知识点】资产收益率
生产环节外包
【案例】苹果公司的产业链
2．产业链延伸
【案例】海容冷链：产业链延伸布局打开第二增长曲线
【课程总结与回顾】

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