咨询式培训课程-渠道开发与管理中的“谋”与“略”-2天

跨越传统-咨询式营销管理培训系列之
渠道开发与管理中的“诊”与“治”


作为一名在职的工作人员，你如何思考下述四个问题：
1.
作为学校与研究机构的专家，他们的研究成果需要的是智商；而每天接触不同用户，
解决各种问题的销售同仁，我们的销售业绩更需要的是情商，理论的学习与理论在
工作中的运用，谁更重要？
2. 医生对病人的治疗，先诊断再治疗，
其中的诊断至关重要；销售对不同客户的开发同样有发现需求与满足需求两个阶段
，我们要掌握的是解决具体问题的工具，还是提高分析与判断问题的技能？
3.
优秀的企业看似遥遥领先，知名的品牌似乎占尽了优势！难道这些对手始终一帆风顺
，在市场拓展的过程中没有挫折？他们取得成功的经验，与发展中的教训，哪些内
容更容易给我们带来觉醒？
4.
传统的培训通常是按照既定的内容按部就班，参加培训的学员与企业因背景的不同，
学习效果相对有限；而咨询式培训则强调的是针对具体问题的解答；你对知识学习
与解决具体问题，谁更期待？





鲍老师作为拥有多年知名企业任职背景的职业讲师，作风严谨务实又不失轻松快乐。
他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中，使技能培训效果得到增强，从
而超越了单纯技能培训的局限性。以学员为中心、注重激发学员互动提问的授课方式，
深得学员和客户爱戴及各个培训机构的信任。对于讲师职业的热爱、对于业务的严谨务
实、精益求精使他成为客户心目中拥有高度职业素养的专业培训讲师。

咨询式授课 — 根据不同学员的企业背景， 有针对性地解答学员的提问

启发式教学 — 充分调动学员的积极性，通过调动学员的参与提高学习的效率；

案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；

互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；

寓教于乐式 — 通过学员共同参与的游戏活动， 发现自己的不足，
提高自身的能力

理性实践式 —
通过对学员分析与判断能力的训练，使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能；

情境教学式 —
角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有更
深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。




许多的企业管理人员都寄希望于通过培训，来直接获取能帮助自己企业实现业绩倍增或
有效管理的具体工具，但我们每一个企业自身的特点与所面临的问题千差万别，
看似在其他企业行之有效的方法能否一定为我所用？ 法可以写明，
理可以讲明，但道则需要“悟”；因此通过本期课程的学习，你将更多地了解与掌握如何
针对市场与对手开展分析，对自身特点与优势经行判断，从而确立出一套与众不同的差
异化经营之路，使我们企业自身的利益最大化；不仅是授人以“鱼”，更重要的是授人以
“渔”。
➢ 价格绝不是我们能否获胜的最终元素， 而应是我们能为客户创造更大的价值！
➢ 除了价格，我们在产品，品牌，服务，政策等方面与对手还有哪些差异；
➢ 公司如何在客户，市场，行业，地区，渠道与产品等发展方向上确立目标；
➢ 销售经理如何根据自身的特点并结合与对手的差异，创新我们的销售模式；
➢ 面对客户的各种不同需求，如何在不同的销售模式（直销与渠道销售）中选择？
➢ 如何看待渠道合作方为我们带来的帮助？
➢ 如何提升自身的价值与魅力，以便于有效管理渠道合作方？
➢ 如何有效开发与管理经销商-选择，考核，管理，评估与激励的技巧；
➢ 公司在发展初期在渠道管理工作中应避免的三个错误；贪---懒---变！
➢ 公司在发展成长后渠道管理工作红应关注的三个问题：制度---均衡---人员！





前言，思考一些最基本的问题

1. 除了价格，我们与对手的差异，还有哪些？
2. 在这些区别与不同之中，我们有哪些特点与优势?
3. 我们如何利用这些特点与优势打击对手，赢得客户？
4. 在客户与市场开发过程中，最大的的障碍时什么?
★ 案例讨论：美国通用电气公司家电事业部通过大数据分析中国市场的进与退



渠道建设与管理中的常见问题：

➢ 线下渠道与线上渠道之间的冲突如何化解；
➢ 经销商区域间的“窜货”造成价格管理困难；
➢ 经销商总是抱怨支持少，利润低；
➢ 经销商对于新政策/产品缺乏热情；
➢ 对不同地区的政策能否有区别？
➢ 直销公司与经销渠道冲突？
➢ 经销商对于年度任务缺乏信心；
➢ 经销商缺乏对我们信任，难以接触与管理他们的客户；

一、渠道设计的原则与要素

➢ 外部环境：竞争对手与市场竞争的激烈程度
➢ 内部的优势与劣势：我们机会与对策
➢ 渠道管理的四项原则：
➢ 渠道销售 = 经销商？
★ 讨论：各种销售模式的优势与不足，以及我们的当前策略是？

经销商的选择

★ 讨论：经销商 = 代理商吗？
1. 我们将失去部分利润， 但为何还需要经销商？
厂家对经销商的期望——
理想的经销商应该是——
选择经销商的标准是——
2. 渠道建设中的几种思考：
销售商、代理商数量越多越好？
自建渠道网络比中间商好？
网络覆盖越大越密越好？
一定要选实力强的经销商？
合作只是暂时的？
渠道政策是越优惠越好？
… …
3. 我们的结论是——
经销商愿意经销的产品：
经销商对厂家的期望：
厂家应尽的义务
厂家可以提供的帮助
厂家额外提供的服务
对方的需求，正是你对其管理的切入点

三、企业发展初期的渠道管理：

1. 企业发展的主要目标：
企业发展的主要目标：生存 + 发展
企业面临的主要问题：知名度低，客户有限，资金有限，资源有限
企业渠道策略的主要目标：借船出海，借力发力
2. 渠道管理所面临的主要困难：
A. 与谁合作：
1.应选择怎样实力的经销商：有实力的？实力一般的？
2.经销商数量：越多越好？地域或行业越广越好？
3.与经销商合作的性质：独家授权经销商？授权经销商？
B. 哪里寻找：
1.自己培养：说服已有的经销商---资源不匹配，配合度？
2.自己开发：在当地重新培养---资源有限，周期较长
3.策反对手的合作方：怎样的对手？---资源丰富，效果显著，有难度！
C. 如何管理：
1.业绩的完成，长期只依赖一家渠道---稳定性，健康型？
2.客户是我的，厂家不能接触！---客户的谁的？如何接触客户？
3.今年的销售计划太高，完不成！---除了苦口婆心，我们只能妥协？
3. 渠道管理应避免的错误：
1.贪！---求大，求多，求快
2.懒！---只看业绩，满足现状
3.变！---灵活应变，创新互惠！
坚持不变，持之以恒！
★ 案例分析与讨论：GE公司在几个不同时期的渠道选择

四、企业成熟稳定期的渠道管理：

1. 企业发展的主要目标：
1.企业发展的主要目标：老市场的稳健发展，新市场的快速拓展
2.企业面临的主要问题：已有市场竞争的日益激烈，新市场开拓中的资源不足

3.企业渠道策略的主要目标：确保渠道跟上公司的发展，确保渠道符合公司的管理
2. 渠道管理所面临的主要困难：
A. 不合适的合作方：
1.有贡献，但不再适合的总经销制度：对方有客户！有难度，有风险

2.有业绩，但没后劲的经销商：对方已经年长，已经富足，不想再投入，不想再冒险
；
3.有业绩，但屡次违反规则的经销商：原则重要还是利益重要？
B. 如何管理：
1.合作方（经销商）数量太多：
2.经销商低价销售或串货销售：
3.客户/项目的归属权：
C. 项目报备制度的建立：
1. 为何建立---客户，项目，价格判断的基础；公平，公正，公开原则的体现
2.建立的基础---时间优先 + 地域优先原则
3. 如何建立---组成与细则
★ 讨论：当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突，如何处理？
D. 其他管理制度的建立：
1.分销权及专营权政策
2.价格和返利政策
3.年终奖励政策
4.促销政策
5.客户服务政策
6.客户沟通和培训政策
4. 渠道管理应避免的错误：
1.制度！ ---时机，公平，钢性，清晰
2.均衡！ ---成熟与落后；大客户与小客户
3.人员！ ---观念，能力，经验，纪律！
★ 案例分析与讨论：阿里巴巴公司对制度的执行


5. 销售业绩是对渠道唯一的考评内容吗？
1. 如何确定销售额
2. 重要的可量化的信息补充
3. 产品组合和市场渗透
4. 评估年度业绩
5. 销售政策的认同和执行
6. 客户满意度
7. 增长率的评估
8. 市场份额的增长
★ 讨论：渠道管理中的几个难点



四、渠道冲突的管理：

1. 渠道之间有哪些冲突？
市场范围的冲突；
经营价格的冲突；
经营品种的冲突；
经营方式的冲突；
经营素质的冲突；
2. 渠道冲突的实质：
利益的冲突是
3. 渠道冲突的应对：
严格界定经营范围
界定价格体系
界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户）
不同类型渠道不同政策
新经销的扶持与老经销管理上的人性化
对我们的业务员严格要求

五、销售队伍管理

1. 销售队伍对于渠道合作方的正确认识
2. 渠道销售不同于直销体系的价格管理，产品管理，市场推广与激励机制
3. 销售代表与经销商的不同作用
4. 销售的基本素质及如何提高（市场/客户的开拓能力 +
合作方的支持/服务能力）
5. 销售人员的4项基本工作
6. 销售拜访制度的建立


六、渠道管理中的观念转变
➢ 在得到实际回款之前的销售额并不是真正的销售。
➢ 控制风险并不会损害销售。
➢ 现金到手之前销售并没有完成。
➢ 公司所挣的每一分钱都经由我们的双手而实现。
➢ 货款的拖欠比坏帐更能侵蚀利益。
➢ 那是我们的钱--客户不过是暂借而已。
➢ 越及时提醒客户就越早地收到货款。
➢ 客户从来都不会因被提醒付款而不满

总结：
如何获得大胜？
竞争的三个层次？
与渠道合作的基础？
渠道管理的最高境界？


【曾培训或咨询过的企业有】
西门子电气公司、ABB集团、美孚埃克森石油公司，欧派橱柜，德国博世，松下电气，
科勒卫浴、东风汽车，三一重工，三菱电梯、法国海格电气、艾默生电气公司，中兴通
讯，迈瑞医疗器械，比亚迪，青岛中化实业、奥林巴斯、联邦快递、汇丰银行、长城集
团、万丰奥特控股集团、西安德宝、江苏华通、天津市达恩机电等。
北京市城乡贸易集团、 华普超市、 中国邮政邮购局、十省市邮局、
中国电信、北京启明星晨三和国际集团有限公司、鹏达房地产开发有限公司、柯尼卡美
能达商用科技制造（香港）有限公司、中信物业、信统光电科技（深圳）有限公司、深
圳天华会计师事务所有限公司、深圳康冠电脑技术KTC有限公司、深圳市朗宁通信技术服
务有限公司、深圳航嘉电源技术有限公司、TCL、广州海欧卫浴用品股份有限公司、江铃
汽车、中国网通、友邦保险、中电集团、海南马自达、广州壹时代、深圳恒波通讯。金
碟软件（中国）有限公司等
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