项目管理全过程与领域管控实践（5D）

项目管理全过程与领域管控实践
主讲：潘德有 3-5天
关于课程介绍：
本课程的主要目的是通过系统化的学习，全面掌握项目管理知识体系过程，以及在企业中结合相关标准开展实际应用。
根据全球最为盛行的PMI体系，一个项目的开展，将涉及诸多的人员（占比42%），需要科学合理的管理过程（50%），以及需要考虑各种内外部环境因素（占比8%）。并有可能在项目生命周期管理过程采用传统、敏捷、混合方法来实现项目目标。这对项目经理和管理团队而言极具挑战。
本课程将融合最新项目管理知识，结合企业项目实际情况，展示一个完整项目的管控过程。包括传统项目管理、迭代与增量、适应型、混合型项目的做法。
确认的课程目标：
企业或部门系统性学习，可以通过3-5（实际为5天），提高项目管理的系统性和实践性；
如果企业需要有针对性的学习，可以根据本内容进行裁剪，选择重要部分进行授课。
课程的适用对象：
项目经理、项目总监、工程项目经理、敏捷项目经理、建造师、产品经理、开发人员、准备考取PMP的人员。以及企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。
课程时间设置：
根据企业情况，可选3-5天，6hours/天
课程主题部分（大纲）
第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
项目管理概述（Introduction）
项目与项目管理
项目和项目管理的概念
项目的成败要素
项目管理过程与知识领域
项目生命周期特征（预测型与适应型）
传统项目及做法
敏捷项目及做法
混合型项目的做法
项目过程、阶段、领域等概念
项目管理商业文件
项目立项与前期分析
商业论证（可行性研究报告）
项目效益管理计划
项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略
项目（Project）与项目集（Program）、项目组合（Portfolio）的关系
项目与运营（Operations）的关系
项目与组织战略之间的关系
敏捷项目管理重要概念导入
敏捷宣言
敏捷12条原则
敏捷重要方法说明
说明：本部分内容重点介绍一个完整项目生命周期的各种概念、包括传统项目、敏捷项目、以及混合型项目的做法，同时描述了项目立项前的准备工作，以及组织内部其他项目类工作的相关性。
项目管理影响因素与运行环境（The Environment in Which Projects Operate）
项目管理常见的影响因素
事业环境因素：
组织外部：政治、经济、市场、竞争、法规、标准等
内部因素：文化、组织结构、软硬件设施、资源可用等
组织过程资产：
组织内部：政策、程序、流程等
项目内部：模板、经验等
新考纲对环境因素的考点说明
项目组织结构与组织系统；
项目常见组织结构：职能、矩阵、项目、混合等
组织一般管理职能的确认
项目管理组织系统与企业结构
组织与项目治理框架、原则
项目管理部门（PMO）的设置与意义
PMO在不同层级的建设
PMO建设的必要性
PMO的建设类型和目的
敏捷项目PMO特征说明
说明：本部分内容重点介绍项目管理所在的内外部环境考虑，由于每个项目都是在特定的组织环境和社会环境下开展，所以对于这些环境因素的分析与考虑，是非常重要。项目团队如何看待和顺势而为这些环境，是有方法和策略的。
项目经理的角色（The Role of The Project Manager）
项目经理的定义与能力；
项目经理人才三角模型；
项目管理专业能力
战略与商业管理能力
人际关系与软技能
行业领域能力等
项目经理执行整合的思想模式；
针对项目自身的整合能力
整合组织业务（商业）的能力
敏捷项目管理中的角色；
产品负责人
敏捷项目经理
敏捷开发团队
说明：本部分内容重点介绍项目经理的角色，作为项目管理的核心人物，无论是传统项目的负责人，还是敏捷项目的负责人，都需要切实做到“责任落实到位”，以及“满足什么条件才算是符合要求的责任人”等。这部分将会明确说明一个合格项目负责人的条件和能力是什么。
第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
项目管理全过程（Project Integration Management）
项目开始与立项
制定与发布项目章程；
确定项目经理人选；
组建初步团队（预分配）；
识别项目相关方
制定项目管理计划；
确定各环节子计划内容：传统、敏捷
统筹与协同整体管理计划
审批与确认项目基准计划
项目开工会的开展
项目执行过程（指导与管理工作）；
团队成员交付项目成果
评价成员绩效—员工绩效数据
项目各类问题的解决
执行过程中的变更处理
项目活动与项目任务的却别
敏捷任务与传统活动
项目知识管理过程；
经验评估与总结说明
如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法
经验教训登记册与组织知识库
监控项目与整体绩效评价；
项目阶段控制点的设置原理
备选策略与成本效益分析
常见绩效评测技术的应用
项目阶段交付、控制、验收流程
敏捷项目整体监控过程
实施整体变更控制；
配置管理与变更控制
变更提交与记录
变更分析与处理
变更跟进与落实
确定批准的变更
结束项目或阶段；
确认所有项目工作的完成情况
撰写项目经验教训内容
撰写项目最终报告
项目成果移交与运营
组织过程资产的归类
说明：本部分内容重点阐述一个完整项目，或项目阶段，如何按照项目管理过程进行开展。所谓整合，从项目经理的视角，应该是：上，可以与组织运营和战略相整合，下，可以实现项目内在的均衡发展。项目经理如何从项目执行者和项目验收者的双重视角来看待“整合”，是非常重要的。本部分会同时结合两个案例进行探讨，并要求参与者可自行提供案例共同参与。
要点：什么是项目（阶段）结束，如何理解移交与运营。怎么评估项目的
项目范围与需求管理（Project Scope & Requirements Management）
制定范围与需求管理策略；
什么是范围管理和需求管理
范围管理策略的范畴
需求管理策略的范畴
敏捷项目范围的多变原则
收集与启发项目需求；
项目需求的类型
可交付成果需求
管理过程需求
收集需求的技术
访谈、头脑风暴、问卷调查
系统交互图、原型法、文件分析
亲和图、思维导图、用户故事
专家评估、引导技术、焦点小组
敏捷需求收集工具与方法介绍
需求文件（产品待办项）与需求跟踪矩阵
分析与定义项目范围；
分析和评估项目需求
确定项目验收标准
确定项目交付成果
确定项目除外责任
项目分解—创建WBS；
什么是WBS，为什么要分解项目
基于客户角度的拆分原则
基于执行团队角度的拆分原则
WBS的各项属性与实际应用
项目范围基准的概念
敏捷史诗故事的分解原理
确认范围—项目验收过程；
什么是确认范围过程
客户或发起人如何开展验收
验收报告的确定
验收过程的工具与技术有哪些
在验收前需要做什么工作
控制范围—范围绩效评价原则；
基于工作量和需求绩效分析
偏差分析和判断
项目工作过程的差异分析
产品成果的差异分析
范围蔓延与镀金说明
说明：本部分内容重点阐述在正式开展项目时，如果评估项目工作量、获取项目需求，如何从客户的视角看待要交付的工作和产品。其中传统项目，或者敏捷项目，其需求和工作量的评定都是不同的。当项目负责人和团队开展需求获取、评估、定义、分解时，如何能够与验收者（发起人或客户）达成一致，是非常重要的。
第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
项目进度管理全过程（Project Schedule Management）
规划进度管理；
项目进度管理策略与指南
项目进度管理中的重要规定
项目进度管理计划
敏捷发布规划与迭代规划说明
分析与定义项目活动；
从执行的角度思考问题
什么是活动、任务
执行任务/活动的各种属性说明
描述里程碑（阶段关口的区别）
排列项目活动顺序与关系；
排列项目活动的顺序关系
确定最高效做法的原则
项目进度网络图制定方法
紧前关系绘图法：FS SS FF SF
确定和整合依赖关系
提前量与滞后量
进度关系确认的各种策略和方法
敏捷任务的按需进度关系
估算项目、活动持续时间；
确定完成项目的各项任务时间
项目进度工期的各种估算方法
类比估算、参数估算
三点估算
自下而上估算、储备分析法
优化与制定项目进度计划；
项目进度基准的概念
项目进度计划的优化原则
关键路径法的使用
进度压缩原则：赶工、快速跟进
资源优化技术原则
敏捷项目进度发布计划原则
项目控制进度与绩效分析；
进度绩效分析原则
敏捷迭代燃尽图、燃起图
偏差分析与趋势分析
进度绩效分析报告
项目进度调整，变更与处理过程
敏捷时间盒子的原理
说明：本部分内容重点阐述在执行者（团队）看来，怎么做才能够更有利于“交付”，包括快速有效、优先考虑开展工作、整体进度把控、单个活动或模块的进度把控等，都将成为本部分内容的重点，如传统项目的逻辑关系、关键路径等；敏捷项目的发布与迭代、任务板等。
项目成本管理（Project Cost Management）
规划成本管理；
项目立项与成本预估
规划成本策略的依据与思路
外部环境因素与组织资产的关注
财务人员如何介入
数据分析技术之：备选方案分析与成本效益分析
成本管理计划的主题内容
项目成本的估算过程；
制定项目成本的基础数据
常见项目成本规划估算技术
成本类比估算法
三点估算技术的应用
数据分析技术：储备分析与质量成本
决策技术应用
成本估算的主体内容与依据
制定项目预算的过程；
供应商依据
商业论证评估与项目章程
成本汇总方法
数据分析技术之储备分析
历史信息审核方法
资金限制平衡技术应用
项目融资
项目成本基准与项目总体预算
项目成本控制与整体绩效评价技术；
项目资金需求分析
项目成本核算过程
基于活动的实际成本核算
基于工作包/控制账户成本核算
基于挣值分析节点的成本核算
工作绩效数据应用
项目执行期间的成本核算
控制成本方法：
挣值分析方法应用
偏差分析方法应用
趋势分析方法应用
储备分析方法应用
完工尚需绩效指数
成本绩效信息
成本预测
技术偏差的变更处理
说明：本部分内容重点阐述在批准的项目预算之内，如何开展成本估算、预算、核算、控制的过程。包括项目投资人所关注的，在获得收益的前提下，项目经理和团队应该关注的费用投入如何匹配实际 工作，并关注获得价值的多与少。其中包括对资金不足的绩效监控等。
第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
项目质量管理全过程（Project Quality Management）
项目质量管理核心定义
组织质量管理政策与执行驱动关系
项目质量管理常见的重要因素和概念
企业质量政策与相关标准
敏捷质量全过程管控思路
规划质量管理；
为项目管理拟定合规的管理过程
质量管理流程图的设计
成本效益分析原则
质量成本与产品生命周期
测试与评估文件的制定
为项目拟定质量管理标准指标
矩阵图的使用
多标准决策矩阵应用原理
质量测量指标的要素
逻辑数据模型应用
项目质量管理计划与策略指标结果
项目质量管理过程与保证过程；
什么是质量管理与质量保证（QA）
质量管理过程期间的具体做法
备选方案应用
过程分析与根本原因分析法
问题解决与审计过程
数据表现常见六个工具
常见的质量改进措施与方案
质量管理报告的展示
管理过程的记录
测量指标的记录
项目质量控制质量；
什么是质量控制（QC）
如何开展验收前的测试（检查）
控制图的应用
测试、产品评估过程
质量控制测量指标与偏差分析
关于核实的可交付成果
说明：本部分内容重点阐述如何针对项目管理过程、项目交付产品进行质量把控。对于如何同时关注过程和结果的质量管理，项目管理提供了明确的指导建议。包括制定策略、开展QA、QC工作等。
项目资源管理过程（Project Resource Management）
项目资源管理概念
项目人力资源的管控建议
项目实物资源的管控建议
敏捷人力资源的任命与匹配方式
规划项目资源管理；
组织结构图OBS应用说明
项目组织理论的阐述
资源分解结构RBS说明
资源管理计划
人力资源管理内容
实物资源管理内容
要点：规定和描述项目在资源管理和使用期间的各种规则，包括角色与职责，团队章程等。
估算项目及活动资源；
项目、任务/活动资源的估算说明
参与估算的人员说明
常见的项目资源估算方法
类比、参数估算
自下而上的估算
备选方案的选择
资源估算清单
获取项目及活动资源；
人力资源的获取方式
与职能经理和其他项目经理的谈判原则
与猎头公司的谈判原则
实物资源的获取方式
与供应商的谈判原则
与仓库计划部门的谈判原则
实物资源与人力资源单据
建设项目团队；
建设团队的常见方法
团队绩效的提升与推动
人际关系与团队技能应用
培训与激励、鼓励、奖励措施
项目经理的能力发挥
项目团队成员绩效评价表
敏捷团队建设原则
管理项目团队；
项目团队绩效维系
项目冲突管理原理
引发冲突的主要原因
处理冲突的常见方法
敏捷团队管理原则
控制项目资源；
控制资源的目标
资源绩效分析与偏差管理
资源使用预测分析
说明：本部分内容重点阐述传统项目团队、敏捷项目团队的管理方法。由于项目中涉及其他资源，在建设工程或类似项目中，如何包括了实物资源的管理，则需要强化如何对这些资源的管理，包括仓储、物流、合同、采购等，结合采购管理一起思考。
项目沟通与人员管理（Project Communication and People Management）
识别项目参与人员（相关方）
什么时候识别相关方人员
识别相关方的工具与技术
寻找相关方的技术
分析相关方的技术
相关方登记册的制定
规划沟通与人员参与策略；
什么是项目沟通
理解相关方参与的目的和意义
确保信息传递的价值
项目沟通与信息交互的原理
沟通策略与相关方参与策略
相关方选择与项目沟通模型的应用
沟通技能、方法与胜任力评估
沟通风格评估与选择
沟通计划与参与计划
项目沟通管理计划的包括内容
项目相关方参与计划的包括内容
管理沟通与人员参与；
项目执行过程的人员参与与引导
信息交互与管理过程
提高管理沟通过程的最佳方法
项目沟通报告发布
决策制定
演示与反馈能力
人员情商
监督沟通与人员参与；
评估相关方参与的力度
评估信息流通的合理性
判断项目参与与信息互通的绩效合规性
项目参与度评估矩阵的应用
人员观察与交谈
说明：本部分内容重点讨论基于相关方的沟通管理。由于项目的信息传递依赖于“人”，如何识别和判断每个参与者的期望，并对其提供相应的信息交流，从而强调项目沟通管理的重要性。沟通，对于参与项目的人，尤其项目经理而言，需要占比至少70%以上。大多数项目管理者对沟通的理解和应用，可能还存在局限性。
第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00
项目风险管理（Project Risk Management）
项目风险管理概念
单个风险与整体风险
变异性风险与模糊性风险
为项目风险管理拟定策略；
制定合理的风险管理流程
评估风险管理的角色与职责
定义风险分类、影响、概率、承受力说明
识别与寻找项目风险；
识别项目风险的时机
识别风险常见工具与技术
访谈与头脑风暴法应用
假设条件与制约因素应用
SWOT分析原则
提示清单（战略框架与RBS应用）
VUCA下的敏捷风险原则
风险登记册与风险报告
实施定性风险分析；
风险分析的原则说明
风险发生可能性与冲击力说明
风险优先级排序原则
风险责任人任命原则
常见风险排序工具与技术
风险数据质量评估
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
气泡图
风险分类
项目风险登记册的优化
实施定量风险分析；
项目整体风险评估说明
不确定性表现工具
敏感性分析原则
决策树分析原则
项目风险报告优化
制定项目风险应对措施；
威胁风险应对措施说明
上报
规避、减轻
转移、接受
机会风险应对措施说明
上报
提高、开拓
分享、接受
整体与单个风险应对措施说明
应急应对策略说明
多标准决策分析说明
项目风险发生与实施应对；
风险发生的处理原理
风险与问题、经验教训的关联
解决问题的重要策略—影响力
监督项目风险与绩效评价；
工作绩效情况分析
项目风险审计
风险绩效研讨会
风险燃尽图的使用
应急储备与管理储备跟踪
说明：本部分内容重点介绍项目风险的识别、分析、应对、跟进落实等全过程。项目风险管理包括了一个项目全生命周期过程的所有可能不确定性，以及由其带来的各种正负面影响。几乎大多数项目从业者都没有经验或方法来推动风险的跟进与落实，从而导致了大量的事后“救火”行为。这部分内容将向所有参与者说明，风险是可以提前防范，以及事后解决的。
项目采购管理过程（Project Procurement Management）
什么是项目采购管理
基于实物资源、材料设备的采购说明
基于服务、供应商、分包的采购说明
集中式与分散式采购说明
项目采购管理的核心要素—合同
总价合同
成本补偿合同
工料合同
供应商选择流程说明
规划采购管理；
采购前的准备工作说明
潜在供应商审查与评估
制定与选择采购流程
确定与选择采购合同
采购分析与评估说明
采购市场调研
自制或外购决策分析
供应商选择分析
采购文档的建立
采购管理计划与策略说明
招标文件制作与说明
采购工作说明书与工作大纲
供应商选择分析结果
自制或外购决策结果
独立成本估算结果
实施采购与供应商确认；
广告招标公告的发布与说明
潜在供应商投标文件分析与评估
投标人会议与建议书评价说明
供应商谈判原则
合同签署确认
项目采购控制与供应商绩效评价过程；
按照协议履约过程跟进
供应商绩效审查
供应商成果检查过程
供应商流程履约审计过程
索赔管理
采购绩效报告说明
单次采购结束的说明
要点：项目材料、设备、设施采购期间，基于合同的各种绩效评价。
说明：本部分内容重点介绍如何从项目组织外部获取支持的各种方法。在项目管理领域，采购包括：从外部获取资源的支持，或者从外部获取服务的支持。此时，项目执行组织将以甲方（买方）的身份，向供应商购买各种支持。期间涉及到招标、投标、谈判、签合同、履行承诺、合同争议解决等。

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