《运“赢”之道——企业全面经营与管理》沙盘模拟课程

《运“赢”之道——企业全面经营管理沙盘模拟课程》
版权课程：国作登字-2021-A-00003551
课程简介：
沙盘模拟课程通过形象直观的沙盘教具，仿真模拟特定环境下的企业经营,课程中把学员分成6组，每组各代表不同的一个虚拟公司，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位，如：总经理、财务总监、营销总监、研发总监、生产总监、采购总监等。每个公司都是同行业中的竞争对手，学员在经历模拟企业2-3年的经营过程中演练市场分析、战略制定、营销策划、生产组织、财务管理、团队协作等全面经营管理能力，感悟经营真谛。每一年度经营结束后，通过对业绩的盘点与总结，以及战略和财务决策的制定和年度损益表、平衡表的编制，从而掌握制定决策的正确方法，远离决策陷阱和误区，达到提高学员运营决策能力的目的。讲师围绕不同的培训主题进行点评分析和讲解相关的知识点，带领学员反思成败，解析得失，梳理管理思路，暴露学员自身误区。
　　在实战模拟演练中，参加者还可以学到企业内现金流是如何运转的;完善的流动性计划和审慎的投资计划对企业的整体运作是多么重要;以及研发、营销和销售、生产、财务这几个部门之间唇齿相依的关系。一句话，面对沙盘，你将可以看到企业整体决策计划是如何影响各部门的运作的。
企业全面运营管理沙盘课程三环模型
0-3901440财务工具
损益表 资产负债表
现金流量预测 固定成本分摊
盈亏平衡点 毛利率
销售回报率 资产周转率
投资回报率 资金融通
经营管理
企业经营基本规则
投资策略与现金流量
长期投资与短期投资
预算差异评估 定价策略
竞争对手分析 企业价值评估
市场定位与策略
企业经营优势分析
企业增值与个人发展
全局观念
从公司整体运作角度审视经营
职能部门间沟通合作
个人对企业财务状况的贡献
使用财务工具帮助制定及执行经营策略
财务工具
损益表 资产负债表
现金流量预测 固定成本分摊
盈亏平衡点 毛利率
销售回报率 资产周转率
投资回报率 资金融通
经营管理
企业经营基本规则
投资策略与现金流量
长期投资与短期投资
预算差异评估 定价策略
竞争对手分析 企业价值评估
市场定位与策略
企业经营优势分析
企业增值与个人发展
全局观念
从公司整体运作角度审视经营
职能部门间沟通合作
个人对企业财务状况的贡献
使用财务工具帮助制定及执行经营策略
第一篇章 沙盘导入推演
课程导入：了解沙盘历史以及全面管理沙盘的课程形式、授课的特点和所面临的行业趋势和未来的竞争形态，沙盘视频的导入。
公司组建：模拟建立一个新公司的管理组织架构团队，分工扮演总经理、营销总监、财务总监、研发总监、生产总监、人力资源总监等角色，完成组织架构和岗位职责的设定，体验虚拟的企业和虚拟的市场竞争。
沙盘演示规则讲解：沙盘中各个模块的一一讲解与演示生产/财务/采购/营销/采购各个规则细解，沙盘教具的演示。学员进行初始年运营的推演数据分析,完成沙盘盘面初始化设置。
第二篇章 企业经营的战略维度
战略篇：
战略的定义及战略与战术的区别
为什么说战略决定企业兴衰？
战略的四大本质与战略管理的精炼六分法
什么是战略管理？战略管理的三阶段与五大任务
如何做战略决策以及战略工具模型的运用，战略决策的“双24”逻辑思考法则。
如何制定、实施模拟企业的中、长期发展战略。
根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略；根据模拟经营形势，灵活运用领导者、追随者、补缺者战略。
根据竞争模拟，选择集中化战略、差异化战略、低成本化战略
通过模拟经营，练习使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境；分析与识别市场机会与威胁；企业生命周期各阶段的风险控制。
企业核心优势与核心竞争力的区别？“荷花定律”模型分析
战略定位与策略选择工具：
产业链分析
价值链分析
管理工具的练习运用：
SWOT优劣势分析与案例练习
“双24”逻辑思考法则战略决策模型练习
PEST模型外部环境分析
“五力”模型-波特行业竞争结构分析
GE矩阵结构模型
竞争对手分析模型
案例研讨与分析：
《隆中对》中国的战略案例
柯达的战略偏差
万科的多元化走向专业化之进程
养鸡大王的非关联多元化败局
巨人的浮沉之路
第三篇章 企业经营的财务维度
什么是财务思维？
结果导向性思维
整体性思维
财务思维的五大误区：
企业收入多，利润一定高
资产规模大，企业一定强
资产规模大，收入一定好
企业取得融资就是好事
企业利润高，一定就有钱
企业财务三大表格：利润表、负债表和现金流量表解读与编制
财务筹划：
学习财务管理，在模拟经营中利用现金流预测，保证财务安全
练习融资、运营、扩张等环节的成本控制
学习资源配置，协调融资、经营、发展的能力匹配
运用财务分析方法指导模拟经营决策，调整经营策略
学习现金预算管理，确保健康的现金流
学习控制成本的思路，妥善控制成本
学习看懂财务报表数据的生意含义，并能独立编制报表
学会对关键财务指标作简单分析，并以此指导经营活动
学习如何以有限的预算与资源配合公司策略创造高利润
思考：
如何增加现金流？
如何进行盈亏平衡分析？
如何降本增效使企业盈利？
第四篇章 企业经营的营销维度
解市场营销管理概念、掌握市场分析决策方法和工具，以及市场营销4P理论，以及在营销中的成本核算与管理。
学习把握市场开发的适当时机、协调销售与生产
学习根据产品组合和竞争格局投入销售费用
如何凭市场地位和销售投入争夺订单和市场份额
学习收集和分析商业情报
市场调研与竞争对手分析
第五篇章 企业经营的复盘反思
1. 回顾目标 当初的目的或者期望是什么？
2. 评估结果 和原定目标相比有哪些偏差？
3. 分析原因 成功和失败的根因是什么？（主观和客观两方面）
4. 总结规律 分析找到更有效、更符合规律的做法（总结方法）
第六篇章 课程点评
每位学员自我总结
每年经营数据分析
综合理解局部管理与整体效益的关系
优胜企业与失败企业的关键差异
《全面运营管理沙盘模拟课程》课程时间表-D1天
适合受训人数：20-50人
时 间
项 目
课 程 内 容
执行作业
教材
09：30-09:45
课程导入
了解全面管理沙盘的课程形式、授课的特点
以及所面临的行业趋势和未来的竞争形态。
讲师理论授课PPT
沙盘视频的导入
企业背景
行业趋势
09:45-10：00
公司建立
管理架构
模拟建立一个新公司的管理组织架构团队，
体验虚拟的企业和虚拟的市场竞争。
新公司成立
各管理职能职责
职能表
10：00-10：15茶歇/课程休息15分钟
10：15-11：15
沙盘演示
规则讲解
沙盘中各个模块的一一讲解与演示
生产/财务/采购/营销/采购各个规则细解
沙盘教具的演示
各个信息卡讲解
沙盘
信息卡
11：30-12：00
沙盘模拟
疑问解答
30分钟解答生产/财务/营销/采购各个规则
的疑问和困惑，直至完全理解并掌握规则
各个疑问的解答
理清学员的思路
解答表
12：00-13：30午餐（自由活动）
13：30-13：50
活动
活动：缓解下午的身体疲倦与困倦感
音乐、游戏、舞蹈
无
13：50-15：50
第一年度经营
企业全面经营管理沙盘正式开始，从市场分析、生产决策、研发决策、营销战略、财务分析等等，开始进行系统而全面的经营决策和运营管理。
产品研发费用投资
竞争计算、市场竞标
生产产品、营销销售
全面运营与管理体验
资源配置
产品生产
营销推广
15：50-16：30
业绩分析
业绩
从经营成果看企业全面经营管理过程和行为分析，从财务看业务的角色进行全面分析
财务数据分析
管理行为解剖
财务统计
数据分析
16：30-17：00
课 程
大总结
阶 段
讲师引导、学员分享、理论强化
提升管理者的管理能力
强化系统管理和全局的管理意识
管理理论技能导入
情境领导实践运用
课程成果分享固化
分享表
成果表
行动表
《全面运营管理沙盘模拟课程》课程时间表-D2天
时 间
项 目
课 程 内 容
执行作业
教材
09：30-09:45
第一年度
感性经营
回顾复习
第一年了解企业经营的本质、了解企业及其战略层次，能够利用SWOT分析对企业内部条件进行分析。
讲师理论授课PPT
沙盘视频的导入
企业背景
行业趋势
9：45-10:00
学员分享
讲师强化
小组讨论，学员进行分享与交流
讲师进行有针对性的引导和强化管理技能
学员分享
讲师点评强化
职能表
10：00-10：15茶歇/课程休息15分钟
10：15-11：15
11：30-12：00
第二年度
理性经营运营
了解市场营销管理概念、掌握市场分析决策方法和工具，以及市场营销4P理论，以及在营销中的成本核算与管理。
第二年沙盘模拟运营
沙盘教具的演示
各个信息卡讲解
沙盘
信息卡
解答表
12：00-13：30午餐（自由活动）
13：30-13：50
融冰活动
融冰：缓解下午的身体疲倦与困倦感
音乐、游戏、舞蹈
无
13：50-15：50
第二年度
全面运营
成本核算
全面采购、生产、研发、财务的协同，
让参与者感受到组织全面运营，系统管理
全成本核算，以及各个岗位职能的协作
才能促使组织快速的运营和快速的成长
产品研发费用投资
竞争计算、市场竞标
生产产品、营销销售
资源配置
产品生产
营销推广
全面运营
15：50-16：30
业绩分析
业绩
从经营成果看二年企业全面经营管理过程和行为分析，从财务看业务的角色全面分析
财务数据分析
管理行为解剖
路线图
消耗表
16：30-17：00
课 程
大总结
阶 段
讲师引导、学员分享、理论强化
提升管理者的管理改进和管理能力的提升
强化系统运营管理和全局的管理意识
管理理论技能导入
情境领导实践运用
课程成果分享固化
分享表
成果表
行动表
说明：模拟经营场景具有不确定性，课程大纲仅作为框架参考，实际授课时间和内容安排由培训师根据实际情况做出相应调整。

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