从售前工程师到产品行销专家的成长之路 （第一期）


|从售前工程师到产品行销专家的成长之路 |
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|课程介绍 |课程大纲 |
| |开篇 |
|课程设计： |销售支持工程师的困惑 |
| |工作常见困难分析和归纳：客户类、对手类、我方类|
|随着行业市场差异化营销工作的深入变|课堂互动：问题解决之道 |
|化，越来越多的具有良好专业技术背景|概念解释：售前支持、产品行销与技术型销售 |
|的工程师正在走向产品营销的各级岗位|成功产品行销团队解决问题的方略 |
|，在售前支撑、市场拓展、产品行销等|产品行销工作环境的变迁与分析 |
|细分领域发挥着自身的特长。 |解析华为的产品行销（含售前支持）策略和工作方式|
| |的发展变迁 |
|做产品解决方案市场拓展的行销人员，|销售支持人员的心态、知识结构和管理能力要求 |
|不仅要有扎实的专业技术功底，更要熟|灵活做事——销售支持者的六张职业脸谱（角色） |
|练地掌握如何运用先进的营销理念、策|产品行销者需要具备的知识结构 |
|略、方法和技巧，团结好公司内部的相|“I型”人才－“T型”人才－“∏型”人才 |
|关部门和人员，和客户顺利地建立双赢|销售支持人员管理技能提升阶梯：整合虚拟团队 |
|的业务合作关系。从其他科技行业产品|单兵作战者 |
|行销队伍的发展历史经验来看，这样的|本地工作资源整合者 |
|工作局面，对那些即将或已经走向产品|跨区域跨部门资源整合者 |
|行销岗位的专业技术工程师来说，无疑|4、销售支持与市场拓展工作体系架构 |
|是一个比较大的挑战。 |客户招标流程分析与我方对应的工作思路 |
| |何谓“有差异化竞争优势”的售前支持工作体系 |
|为了协助学员能够顺利地实现从技术工|通用工作步骤 |
|程师到产品行销专家的角色转变，我们|搞情报：情报收集与研究 |
|有针对性地开发了本套课程，旨在帮助|团结人：内部团队资源整合 |
|广大的产品行销人员和售前工程师能够|定策略：销售支持策划与工作计划安排 |
|准确定位自身的职业位置，深入理解和|做关系：协助建设完整的客户关系平台 |
|自觉遵循公司的营销战略思想，掌握行|挖需求：客户行业研究与客户核心需求挖掘 |
|业市场“需求细分时代”的先进营销理念|写方案：编写有竞争力的各类产品方案和营销文档 |
|、策略和相关的做事方法与技巧，以使|呈方案：设计和执行有感染力的方案呈现与专业交流|
|自己和团队立于不败之地。 |深拓展：针对关键客户人员的个性化拓展和说服。 |
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| |第一部分 准备篇：产品行销工作准备 |
|这套课程的第一课的培训目的包括： |个人品质准备：售前工程师个人职业品牌建设要点分|
| |析 |
|建立框架。为学员梳理出一个有竞争力|金融客户和我方销售员喜欢面对什么样的售前工程师|
|的销售支持的工作架构，让大家在今后|售前人员个人职业品牌建设和职业素养修炼要点 |
|的营销工作中有更明确的方向感。 |如何让对方了解你，喜欢你，接受你 |
|优化方法。在销售支持和营销拓展项目|课堂演练 |
|的运作过程中，涉及到一系列的关键动|视频学习与研讨 |
|作需要保质保量地做到位，即我们常说|售前人员六大职业能力修炼 |
|的营销工作技巧。每一个环节执行效果|观察：用心去审视客户的细微世界 |
|的提升，经过长时间的叠加，会让后续|课堂演练：阅读客户场景和推测需求 |
|很多工作的胜利变成“水到渠成”。 |倾听：听懂客户的关键需求 |
|回答问题。针对以下几个关键疑问，我|记录：建设丰富的售前支持专业情报库 |
|们都将在课堂上给予答复和论证： |思考：分析客户心理，寻求开启对方心扉的钥匙 |
|如何让销售经理和售前团队一起工作，|呈现：做一个有感染力的商业演说者 |
|让销售团队认同售前团队的价值。 |课堂演练：贴着客户的关切点推荐产品 |
|如何通过与客户接触和交流，捕捉更多|整合：持之以恒地锻炼为专业资源整合专家 |
|有价值的市场机会信息。 |视频学习与研讨 |
|针对一个具体项目，如何说服用户采用| |
|我们的解决方案。 | |
|在原来初步合作的基础上，如何推进与| |
|用户更深入的合作，为用户提供我们的| |
|全方位解决方案，最终提高我们在系统| |
|外的市场份额和差异化专业竞争力。 | |
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|这套课程的后续课程内容将在第一课的| |
|基础上，结合学员的实际案例和正在操| |
|作的项目进行加大力度、难度的训练，| |
|逐步协助学员牢固地掌握课程提供的思| |
|维方式和正确做事的方法。 | |
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|授课方式： | |
|理论方法讲解、案例分析、视频学习、| |
|情景演练、问题互动、小组讨论与呈现| |
|。 | |
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|授课时长： | |
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|三期：2+2+2天，共计6天 | |
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|培训费用 | |
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|培训对象 | |
|售前工程师、销售支持人员、产品行销| |
|经理。 | |
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