“兴消保·心服务”消保服务质量提升项目方案

兴业银行成都分行
“兴消保·心服务”消保服务质量提升项目操作指引
一、项目目标
（一）整体目标
（二）细化目标
1、总行服务标准落地，总行检查名次提升；
2、网点基础服务营销及管理优化，如客户动线优化、柜面、大堂、理财服务流程优化；
3、内训师督导体系建设，实现分支行服务管理闭环。
二、项目实施规划
（一）整体规划
（二）驻点辅导实施规划
1、辅导安排
关于辅导时间：
基本原则：以中心支行为单位开展辅导，其中中心支行1天/网点，社区网点0.5天/网点。
机动原则：基本原则基础上有两个机动调整，一是社区网点辅导时间，如有的社区网点综合服务表现好、或是已报备不参与总行检查的，不一定要辅导0.5天，可现场完成重点辅导工作后，将其余时间增配到表现差的社区或中心支行；二是针对中心支行，人员多、社区网点多、问题多的单位支行（指以中心支行为单位）可考虑增加辅导时长。
注：增加辅导时长需满足以下条件：
网点确实存在人员多、问题多，基础原则配置时长无法完成辅导工作，解决网点问题
加时辅导需获得支行负责人认可且积极配合加时辅导
确保辅导时间高效运用，不存在拖延磨洋工情况
提前报备分行土
关于晚间培训：
基本原则：辅导期间以中心支行为单位，所有网点人员集中到中心支行开展晚训，小部分距离远的社区网点可独立晚训
机动原则：针对大型支行，社区网点多，辅导时间大于3天的，不需要每晚安排中心支行集中培训，培训强度不用太大，如五天培训时长的，可采用每2天一晚训的形式，注意提前做好内容安排，单位支行总的集中晚训时间不超过3天。
2、驻点辅导行事日例
详见“附件1 成都兴业‘兴消保·心服务’消保服务质量提升项目行事日例”。
三、驻点辅导期实施内容
（一）主要辅导内容
1、各岗位服务营销流程优化
2、厅堂服务客户动线优化管理
3、网点服务礼仪培训
4、网点内训师辅导
5、消保服务标准落地及纠偏
6、网点6S管理
7、客户投诉处理
四、项目管理及运营
（一）各方工作分工
机构
负责事项
分行
与创银确认最终项目实施方案复核项目统一工具包资料下发项目执行（含项目要求）通知组织安排分行项目启动会项目中线上督导及点评鼓励配合创银项目执行中过程督导及管控
支行
提前与进驻辅导老师对接，并配合开展前期准备工作辅导中全员积极参与，确保网点辅导到位根据项目安排组织全员（含社区人员）晚上到中心支行进行培训通关辅导发现的问题及时整改，并制定相关持续固化方案项目组进场前支行开展服务标准的自我落地及项目组撤场后的根据项目要求进行自我固化
创银
与分行确认项目执行方案制定项目执行统一工具包派遣辅导顾问老师进驻支行进行辅导项目执行中过程督导及管控群内按规划进行运营，营造热烈的项目氛围
（二）项目微信群运营
群名
组建时间
用途
分行群
启动会后，项目进场前2天
1、项目组重要通知发布2、各支行优秀服务案例分享（图片+文字、视频+文字）3、项目组辅导动态播报（每日4条）：晨会后1条，上午辅导1条、下午辅导1条、晚上培训1条（无培训则发当天辅导情况总结）4、线上问题交流及固化督导5、分行服务热烈氛围营造
支行群
项目组老师进驻支行前至少2天
1、入场前的相关准备：发标准、造氛围、网点基本情况收集2、分行群中优秀案例转分享学习3、支行问题清单发布及跟踪管理4、支行服务优秀分享及领导及时激励5、支行服务热列氛围营销
注：支行群需将支行行长、零售分管行长拉进群。
项目管理群
五、网点每日工作要求
七、重点注意事项
1、项目不是简单对标，对标的督导工作可主要由助理去执行，顾问重点关注网点流程及客户动线优化、服务效率及客户体验提升、客户投诉问题分析及辅导；
2、进驻支行首要工作是与支行长沟通，最好是叫上网点主任、运营主管一起，统一项目认知，获得领导对项目的认可与支持，了解领导对项目的期望。重点再确认以下2个事项：
网点辅导时间的分配，基本原则是中心支行1天，社区0.5天/个，但如果支行有特别的要求，可以此基础上进行差异调整；
网点内训师人员的确定，支行需指定一个专人负责网点服务日常统筹管理，确保优质服务长效固化，此人最好有一定的管理权限，优先建议网点主任，其网点日常管理工作中有服务管理内容，可将网点服务管理融入其日常管理工作中，不会过多增加工作压力，网点可以考虑下，如网点主任因故无法担任网点内训师，则需指定其他人员，最好是服务标准较熟悉，服务主动性也强的。
3、每个网点最后一晚上需要开项目总结会，总结会模版详见附件：XX支行“兴消保·心服务”消保服务质量提升项目总结汇报，要求有深度，不能只是表面浅层问题，需分析并辅导流程及影响客户体验的深层次问题，且总结报告中的硬件需有前后对比照，服务问题也有问题照片呈现；
4、项目辅导过程中如遇网点配合度低，网点负责人非常不重视项目，辅导工作开展困难情况下，需及时向分行反馈，反馈的流程为：【项目管理群】中反馈给分行于嘉老师，由其统计反馈分行（优先内部解决）。
5、下班班后组织行员进行网点6s管理，配置好定位贴，全面整治网点环境形象，对于硬件故障、硬件配置不到位，尤其是在总行检查中有扣分的，一定要做好统计，当天上报分行响应处理；
6、现场沟通时侧面反馈支行，辅导时间2-3天，大家一起辛苦这几天，如辅导效果不好或人员到岗不足则辅导要延期，让大家把辅导这几天时间高效用起来；
7、每个支行辅导前，顾问老师们一定提前做好功课，提前了解辅导网点过往总分行各项检查的主要失分情况，这样现场沟通服务问题可以更聚焦；
8、如遇到大型的支行，问题较多，需要增加辅导时间的，需进行报备，操作流程为：【项目管理群】中反馈给分行于嘉，分行付老师将电话负责人进行确认。
9、分行系统的使用辅导：
【总行系统】报备：总行检查前会发邮件给分行说明检查时间与报备时间段，分行再下发邮件给支行
申诉：总行邮件通知时间段，分行邮件通知各支行进行申诉
查询：服务检查结果查询
【分行系统】
报备：常态化报备，以季度为单位，数据按季度清0
申诉：分行发邮件提醒
查询：支行自主查询检查结果
整改：1周整改时效
自学自查自检系统
八、项目交付资料（含报销）
1、以周/支行为单位在【项目管理群】中进行阶段汇报，汇报的内容有：
支行执行情况反馈（文字）
资料发送（已确定的《问题与整改建议清单》、《网点实际执行时间明细表》）
2、每个支行的项目结项提交物：
晚上集中培训签到表，有几次晚训签几次到；
支行支行整改清单
支行总结汇报ppt
网点实际执行时间明细表（同网点排期表相同，只是为实际执行具体时间）
网点辅导评估表（支行长/网点网任/网点内训师填写）
支行6S责任区域制度执行表

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